Роль руководства в построении корпоративной культуры.

Руководство компаний играет ключевую роль как в формировании, так и в поддержании организационной культуры. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и моделях их поведения в конкретных ситуациях. Такие нормы и правила распространяются по всей организации на более низкие уровни. Рядовые и новые сотрудники постепенно узнают, какие формы поведения наиболее предпочтительны.Например, поощряется ли готовность идти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждения?

Корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании.

Для поддержания корпоративной культуры в организации действуют следующие принципы: ▪ Эффективная совместная работа руководителя и сотрудников; ▪ Совместная разработка целей и их достижение; ▪ Контроль и проверка прогресса в достижении поставленных целей; ▪ Консультирование и поддержка сотрудников при выполнении задач (знание сильных и слабых сторон подчиненных, их потенциальных способностей и пределов их возможностей для организации эффективной работы); ▪Привитие сотрудникам ценностей организации; ▪ Создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия сотрудников давали наибольший эффект.

Э.Шейн, “организационная культура создается также и усилиями лидеров, одна из очевидных функций руководства должна состоять в создании культуры, в управлении ею или даже в уничтожении… ни культура, ни руководство не могут быть поняты сами по себе, в отрыве друг от друга”. Ведь определяющая роль в создании орг. культур принадлежит лидерам (руководителям), которые формируют группы, организации и другие сообщества. С другой стороны, складывающаяся или существующая в данной организации культура сама начинает задавать критерии лидерства, выявлять потенциальных лидеров и создавать необходимые условия для их выдвижения [5]. В том случае, когда какие-либо компоненты организационных культур перестают эффективно выполнять свои функции, одной из основных задач для руководителя (лидера) должно стать их выявление и осуществление своего рода “культурной революции”, сформировав новую модель культуры, которая стимулировала бы развитие организации и позволила бы ей эффективно функционировать в изменяющихся условиях.

Тип управления (Бюрократический, Демократический, Авторитарный, Рыночный, Коллективистский) должен соответствовать корпоративной культуре фирмы и в первую очередь, особенностям менталитета персонала. Т.е. нельзя, например, управлять научным коллективом методами, принятыми в армии, также как нельзя руководить производственным предприятием методами театрального режиссера.

(по Шейну) Инициация процесса формирования культуры. Культура, как правило, имеет три основных источника: (1) взгляды, ценности и представления основателей организации; (2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации; (3) новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.Учредители обычно оказывают решающее влияние на исходное определение и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интеграции. Поскольку лидеры, принадлежащие к числу основоположников, обычно имеют собственную стройную теорию того, как следует поступать в тех или иных случаях, их взгляды проходят проверку на самом раннем этапе существования организации.Если их представления окажутся ложными, работа группы станет неэффективной. Если же представления будут корректными, они смогут построить мощную организацию, культура которой сможет стать отражением этих исходных представлений. При определенных изменениях внешних условий некоторые представления могут утратить свою истинность. В таких случаях организации следует заняться пересмотром собственной культуры, а это оказывается наиболее болезненным в тех ситуациях, когда основатель продолжает сохранять контроль над организацией.

6 механизмов внедрения лидерами своих представления в каждодневную жизнь организаций:

-На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры

-Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах

-Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов

-Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество

-Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника

-Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации