Совмещение коуча или наставника и ученика

Когда программа была распространена на весь коллектив и команда менеджеров начала работать с другими людьми, возникла необходимость совместить коучей/наставников (то есть менеджерскую команду) и их будущих учеников. Составление пар происходило в ходе дискуссии. На общем собрании все менеджеры договорились о том, кто с каким учеником будет работать. До сведения учеников довели информацию о том, кто может стать их коучем-наставником, и предоставили возможность отклонить это предложение, если возникает такая потребность. Никто этой возможностью не воспользовался. Дайана почувствовала, что этот результат обусловлен тщательным обдумыванием, предпринятым топ-менеджерам и при формировании пар наставник—ученик. Вот как она объясняет критерии, использованные при принятии решения о совместимости:

Критерий совместимости — «наилучшее соответствие»... личностей, различных ролей... Мы (управленческая команда) тщательно подбирали каждого участника... Все коучи/наставники занимали более высокое место в организационной иерархии, чем ученики... Мы вовсе не стремились объединять в пары людей с похожими характерами. Главным было исключить случаи, когда личности полностью противоречат друг другу; как, например, если бы один человек в паре был совершенным экстравертом, а второй — интровертом с очень тонким рефлексивным мышлением. Все коучи/наставники сначала прошли обследование по методике Майерса— Бриггса, это делалось для того, чтобы они могли лучше понять самих себя. Что касается ролей, мы пытались охватить кросс-функциональные роли, потому что нам было необходимо, чтобы в условиях реальной работы возникло максимально полное взаимопонимание.

Формат

Коучи/наставники встречались со своими учениками в среднем в течение одного часа один раз в месяц. Детальный распорядок и план проведения встреч оставили на усмотрение пар. Некоторые пары, члены которых работали далеко друг от друга, предпочитали встречаться реже, но увеличивать время встречи (например, двухчасовая встреча раз в два месяца), в промежутке между ними связываясь по телефону;

116 ■ Глава 4. Наставничество: слияние теории и практики

кому-то было удобно каждые три недели проводить более короткие занятия. «Все определяется потребностями индивида. Нам было важно избежать принудительного навязывания всем какого-либо одного формата».

Встречи коуча/наставника и ученика протекали по некоему схожему сценарию, основанному на системе СМАЙЛ. «У каждого есть структура, с которой он должен работать, но в ней заключен элемент гибкости, так как ученик может сам выбирать, о чем ему поговорить сегодня». Производится анализ действий ученика, он разрабатывает план и график работы, проводится обсуждение какого-либо события, произошедшего между сессиями, а также рефлексия и осмысление этого опыта:

Формат СМАЙЛ выступает здесь как инструмент. Если вы заставите людей следовать этой системе, она превратится в рутину, а это не то, чего я хотела достичь. Я хотела бы, чтобы коучинг и наставничество стали стилем жизни.

Дайана сама работала с четырьмя учениками, и эта работа продолжалась в течение девяти месяцев. Поначалу ее сессии следовали некой установленной структуре — производилась проработка модулей программы СМАЙЛ. Со временем стали более очевидными специфические потребности учеников и фокус встреч стал смещаться с учетом этих потребностей.

Дайана обнаружила, что некоторые из ее учеников поначалу нервничали, были «полны тревоги и благоговения», связанными с необходимостью говорить с ней о себе. Для них был непривычным такой открытый стиль менеджмента со стороны управляющего компанией. Подобное наблюдалось и тогда, когда в практику наставничества впервые включилась команда менеджеров компании. По прошествии времени все нормализовалось.

Мониторинг и оценка

Программа коучинга/наставничества как таковая не предусматривает наблюдения и контроля. Ответственность за осуществление встреч остается на совести самих менеджеров — членов команды. Они все отличались высокой преданностью своей организации, и Дайана не сомневалась, что программа идет так, как следует.

Однако оценка данной программы все же производилась несколькими путями:

Что происходит на практике? ■ 117

• Посредством процедуры круговой обратной связи, когда все ученики оценивают навыки, методы работы и личные качества своих коучей/наставников.

• Посредством встреч учеников для обсуждения хода программы.

• Коучинг и наставничество заняли свое постоянное место в плане собраний команды топ-менеджеров.

• В ходе бесед с непосредственными начальниками учеников (которых при этом призывали оказывать поддержку ученикам со своей стороны).

Каждая попытка оценки предпринималась таким образом, чтобы не нарушать конфиденциальности.