Влияние национальных культур на организационную культуру в международной организации

Г.Лэйн и Дж.Дистефано разработали в 1980-х годах модель определения влияния национального на организационную культуру, которая строится при помощи шести переменных национальной культуры, именуемых основными ценностными ориентациями.

К этим ценностным ориентациям их вариациям относятся:

• отношение человека к природе – вариации: подчинение человека природе, гармония с природой, господство над природой,

• ориентация во времени – вариации: жить прошлым, жить настоящим, жить будущим,

• представление о природе человека – вариации: человека изменить нельзя, человека можно изменить, человек изначально «плохой», человек изначально «нейтральный», человек изначально «хороший»,

• ориентация на деятельность – вариации: от работы важно получить удовлетворение, в работе важен процесс, в работе важен ее результат,

• отношения между людьми - вариации: отношения на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей,

• ориентация в пространстве – вариации: человек это частичка общества или группы, это отдельное частное лицо, это смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе.

Различные страны имеют различные вариации по предложенным исследователями ценностным ориентациям. Соответственно, отличаются организационные культуры в этих странах.

Все ценностные ориентации модели, имеют определенные характеристики и вариации этих характеристик для организационных культур различных стран.

Так, например, ценностная ориентация «представление о природе человека» описывается следующими характеристиками:

• система контроля – вариации: система контроля жесткая, основанная на подозрительности, умеренная, основанная на опыте, гибкая, основанная на информации,

• стиль управления – вариации: автократический стиль, прямое руководство; умеренный стиль, консультативное руководство; демократический стиль, участие в управлении;

• организационный климат – вариации: противостояние, компромисс, сотрудничество.

21 Организация эффективного делового общения: совещания, дискуссии, переговоры, деловая беседа, прием посетителей, презентация.

Менеджер должен не только обладать навыками делового общения, но повышать эффективность отдельных его видов.

Если речь идет об эффективности проведения делового совещания, менеджер должен уметь рассчитать его цену. Цена делового совещания исчисляется следующим образом. Определяются число участников совещания, его продолжительность и часовая тарифная ставка каждого участника. Расчет производится по формуле:

где С — стоимость совещания, руб.; N — число участников; Т — продолжительность совещания, ч; Р — среднемесячная зарплата участников, руб.; Яс — среднее число рабочих часов в 1 мес; 1 — коэффициент скрытых потерь, связанных с участием в совещании.

Нужно стремиться к получению минимального значения С. Для этого полезно знать слагаемые эффективности проведения деловых совещаний как субъективные, так и объективные.

Рассмотрим некоторые из них, наиболее важные для повышения эффективности делового совещания.

Создание благоприятных условий для коллективной работы и принятия коллективного решения. Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, надо обеспечить условия для коллективного умственного труда присутствующих. При этом могут активно использоваться методы творческого мышления. Говоря об эффективности работы группы, анализу подвергают ее результат по следующим критериям: результат труда группы выше результата труда лучшего члена группы; результат труда группы в целом лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

Организация начала деловых совещаний в точно назначенное время и обеспечение сжатых графиков работы позволяет работникам подготовиться к деловому совещанию и эффективно распоряжаться своим временем в течение рабочего дня.

Создание атмосферы непринужденности и деловитости. Создание плодотворной рабочей обстановки на совещании главным образом зависит от руководителя. Он должен сразу предотвратить возможность проявления факторов, мешающих деловому сотрудничеству. К таким факторам можно отнести неконструктивную, чрезмерную критику друг друга, жалобы, взаимные упреки и т.д. Руководитель должен создать такую атмосферу, чтобы каждый участник чувствовал себя равным на совещании и ощущал не только значимость рассматриваемых проблем, но и свою значимость в этом процессе. Иногда случается, что непринужденность подавляет деловитость и деловое совещание превращается в дружескую посиделку. Бывает, что деловитость подавляет непринужденность. Тогда у собравшихся заглушаются творческие порывы. Если на повестке дня стоит обсуждение неприятной проблемы, то ее следует рассматривать в конце совещания, возможно не полным составом. Сотрудников, не имеющих прямого отношения к решаемой проблеме, можно отпустить. Такого рода проблемы должны решаться, по возможности, коротко. Желательно вообще решать такие проблемы в индивидуальном порядке.