Управление проектами и специфические IT-процессы

В целом, управление проектами включает в себя знания и методики, широко применимые в различных отраслях. Каждая из них (например, аэронавтика, строительство, информационные технологии и т.д.) имеет специфический набор процессов, фаз, ролей и методик, работающих в этой индустрии наилучшим образом. Для успеха отраслевых проектов требуется подкрепление этих специфических процессов общими методиками управления проектами.

MSF рассматривает процессы и методики, применимые к IT-проектам. Отношение между MSF и дисциплиной управления проектами иллюстрируется на рис. 1.

Рисунок 1. Связь между MSF и дисциплиной управления проектами

В этом случае специфической моделью отрасли является пятифазовая модель процессов MSF. Пример специфической отраслевой деятельности – мониторинг ошибок (bug tracking). Общие знания об управлении проектами схематически изображены слева. Их примером являются рекомендуемые методики для управления контрактами и мониторинга бюджета. Пересечение областей соответствует специфичным для MSF методикам, которые описываются ниже.

Характеристики управления проектами MSF

Принятый в MSF подход к управлению проектами имеет три отличительные характеристики, подробно обсуждаемые ниже:

· Большая часть ответственности по менеджменту проекта возлагается на ролевой кластер “Управление программой”.

· В больших проектах, использующих масштабированную модель проектной команды, деятельность по управлению проектами осуществляется на многих уровнях.

· Для некоторых больших и сложных проектов требуется наличие специалиста или группы по управлению проектами.

Роль менеджера проекта возлагается на кластер “Управление программой”

Ролевой кластер “Управление программой” включает в себя следующие области компетенции: “Управление проектом”, “Выработка архитектуры решения”, “Контроль производственного процесса” и “Административные службы”. Как правило, в небольших проектах все эти функции осуществляются одним менеджером программы. Но по мере роста объема и сложности проекта в этом ролевом кластере выделяются две ветви специализации: работа над архитектурой/спецификациями и управление проектом.

Взаимодействие “Управления программой” с лидерами командных ролей

Чтобы понять, как в MSF работает управление проектом, необходимо быть знакомым с принципами масштабирования команды, планирования, обмена информацией и принятия решений. Для получения подробной информации по этим вопросам см. “Белую книгу” модели проектной группы MSF.

Окончательное распределение деятельности по управлению проектом во многом зависит от масштаба и сложности проекта.

Методология MSF легко масштабируема и может применяться в любых проектах: начиная с малых, в которых задействовано 2‑3 человека, и заканчивая очень большими. Проектные группы, работающие над продуктами Майкрософт, включают в себя сотни или даже тысячи членов. MSF обобщил уроки, извлеченные из опыта организации команд в Майкрософт, для широкого спектра IT‑проектов.

Значительная часть масштабируемости MSF обуславливается моделью проектной группы. Эта модель расширяема в двух направлениях:

1. Ролевые кластеры являются набором областей компетенции, а не специфическими рабочими должностями. В силу этого ни одна из ролей не привязана к только лишь одному исполнителю. Ролевой кластер может быть расширен и содержать собственные подкластеры, каждый из которых имеет более специфические зоны ответственности. Они, в свою очередь, могут быть заполнены как одним, так и многими сотрудниками.

2. Для создания больших командных структур могут использоваться в различных сочетаниях группы направлений (feature teams) и функциональные группы (function teams). Ниже дается их описание.

Функциональные группы

Функциональные группы – это подкоманды, существующие внутри ролевых кластеров. Они формируются, когда стоящие перед ролевым кластером задачи столь масштабны, что требуют выделения специальных ресурсов. Ключевой момент здесь – разделение стоящих перед ролевым кластером задач, а не потребность ролевого кластера в более чем одном сотруднике. Пример показан на рис. 2.

Лидеры групп (team leads) являются ключевыми фигурами, интегрирующими свои коллективы в общую проектную деятельность. Они несут ответственность за управление проектом на уровне своих подкоманд.

Рисунок 2. Пример функциональной группы “Удовлетворение потребителя”

Группы направлений

Рисунок 3. Пример групп направлений

Группы направлений – это многопрофильные подкоманды, организуемые для создания определенной составляющей решения. Они компонуются из ролей модели проектной группы. Рис. 3 иллюстрирует группы направлений. Исполнитель роли “Управление программой” также является лидером группы и обеспечивает интеграцию с общей проектной командой. Создание групп направлений может быть разумным решением при организации удаленных или “офшорных” (off-shore) подразделений, разрабатывающих в значительной мере независимые компоненты решения.