Концепция управления стоимостью проекта

Управление стоимостью обеспечивается посредством реализации в ходе проекта следующих процессов:

· оценки стоимости;

· разработки бюджета проекта;

· контроля стоимости проекта.

Процессы управления стоимостью проекта обеспечивают:

· понимание менеджером проекта, заказчиком и инвестором проекта прогнозной стоимости отдельных работ, пакетов работ и всего проекта (процесс оценки стоимости);

· четкое понимание менеджером проекта, когда, сколько и на что будут израсходованы денежные средства в проекте (процесс разработки бюджета);

· отсутствие в проекте непредвиденных расходов, снижение количества изменений и отклонений фактического бюджета от утвержденного базового бюджета (процесс контроля стоимости).

При этом указанные процессы, как и любые процессы в ходе выполнения проекта, могут быть итеративными и выполняться на принципах последовательной разработки.

Основные задачи менеджера проекта при управлении стоимостью:

· определение общих правил и принципов управления стоимостью проекта;

· разработка системы управления стоимостью проекта;

· привлечение соответствующих функциональных специалистов к работам по оценке стоимости;

· оценка количества ресурсов, необходимых для реализации работ проекта;

· организация разработки сметы и бюджета проекта;

· обеспечение финансирования проекта согласно финансовому плану;

· учет фактических затрат в ходе проекта;

· контроль стоимостных параметров проекта, выявление отклонений и своевременное выполнение корректирующих воздействий;

· архивирование фактической информации о стоимостных параметрах проекта.

Управление стоимостью (затратами) проекта (ProjectCostManagement) объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

Управление стоимостью и финансированием проекта (ProjectCostandFinanceManagement) — раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта.

Важной особенностью процессов управления стоимостью проекта является их очень тесная связь с иными процессами планирования. В частности, сложно предположить, что удастся разработать корректный бюджет, не имея информации о необходимых ресурсах и без календарного плана.

Информация о рисках проекта также может значительно повлиять как на величину, так и на структуру проекта.

Одним из первых шагов, выполняемых менеджером проекта в ходе управления стоимостью проекта, является разработка концепции управления стоимостью. Эта концепция должна содержать общие правила организации управления затратами проекта, принципы учета и документирования, рекомендуемые методики и технологии.

Разработка концепции управления стоимостью и финансированием проекта:

· выработка стратегии управления стоимостью и финансами проекта (определение целей и задач, критериев успеха и неудач, ограничений и допущений);

· проведение экономического анализа и обоснования проекта (маркетинг, оценка стоимости и источников финансирования, прогноз выполнения);

· общая экономическая оценка проекта;

· разработка укрупненного графика финансирования;

· определение требований к системе управления стоимостью и финансированием в проекте;

· утверждение концепции.

Все затраты в проекте могут быть подразделены на три вида:

1. обязательства;

2. бюджетные затраты;

3. фактические затраты.

Обязательства — это плановые, будущие затраты, которые возникают при заключении договоров, контрактов, заказе каких-либо товаров или услуг. Обычно это происходит заранее согласно плану проекта. Счета, выставляемые поставщиками, подлежат обязательной оплате. Однако оплата может производиться по различным правилам в различные моменты времени:

· в момент готовности материалов и комплектующих;

· после поставки товаров и услуг;

· на условиях полной или частичной предоплаты;

· согласно политике организации, закупающей или предоставляющей товары и услуги.

В зависимости от того, как организован учет в организации, можно раньше или позже произвести документальное уменьшение бюджета на сумму обязательств. В некоторых организациях данные затраты не учитываются до момента получения счета или его оплаты. В таком случае текущее состояние бюджета проекта доступно менеджеру в искаженном виде и не дает полноценной картины для принятия решений.

Бюджетные затраты представляют собой сметную стоимость работ, распределенную во времени. Это график расходов проекта. Иногда его называют планом затрат. Он содержит информацию о величине и сроках планируемых расходов проекта при производстве работ.

Фактические затраты показывают реальный отток денежной наличности в проекте. Отчет о фактических затратах содержит информацию о реальных расходах проекта. При этом они могут произойти:

· во время выполнения работ проекта;

· в момент выплаты денежных средств;

· в момент списания денежных средств со счета.

Особенности учета обязательств, бюджетных и фактических затрат могут значительно изменить картину, по которой определяется финансовое состояние проекта.

Примеры

В ходе проекта строительства установки осушки попутного газа на нефтяном месторождении были заказаны толстостенные котлы на заводе-изготовителе. Бюджет проекта уменьшен на сумму 4 500 000 руб. в связи с тем, что после заключения договора и заказа котлов возникли обязательства на данную сумму. Срок изготовления котлов семь месяцев, однако данные затраты уже учтены в бюджете проекта.

Другой пример. В договоре поставки оборудования для проекта прокладки волоконно-оптической линии в интересах компании — оператора сотовой связи была предусмотрена оплата поставленного маршрутизатора в течение 30 дней после подписания актов приемки. Согласно правилам учета компании-заказчика эти затраты будут учтены в бюджете только по факту реальной оплаты.

Таким образом, сложилась ситуация, когда работы уже выполнены, оборудование на складе заказчика, а затраты по ним еще не учтены в фактическом бюджете.

Для повышения эффективности системы управления затратами проекта в концепции управления стоимостью и финансированием проекта желательно четко определить:

· политику оплаты работ (предоплата, оплата по факту и др.);

· политику оплаты счетов (в день получения, в течение определенного срока и др.);

· принципы списания затрат на рабочую силу, материалы и комплектующие;

· принципы учета затрат в проекте;

· принципы оплаты работ при привлечении субподрядных организаций;

· взаимосвязь графика выполнения работ и списания затрат на рабочую силу и оплату механизмов.