Тема 2. Основы организации производства

1 Организационная структура предприятия

2 Производственная структура

3 Пути совершенствования производственной структуры

4 Основные виды производственных процессов

5 Организация производственных процессов во времени и пространстве

6 Характеристика типов производств

Организационная структура предприятия – совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес–плана.

Основные факторы, определяющие сложность и иерархичность организационной структуры предприятия, т.е. влияющих на количество и численность отделов и служб, а также форма влияния этих факторов представлены в таблице 1.

Таблица 1. Влияние факторов на организационную структуру

В настоящее время наиболее распространенными являются следующие организационные структуры управления:

1. бюрократическая (иерархическая);

2. бригад­ная;

3. матричная (штабная).

1) Особенностями бюрократической структуры управления яв­ляются четкое разделение труда, иерархичность управления (вертикальная подчиненность), наличие формальных правил и норм управления. При такой структуре каждому заместителю руково­дителя предприятия (по маркетингу, производству, финансам, персоналу и т.п.) по вертикали подчиняется ряд отделов, которые в свою очередь состоят из бюро и т.д. Преимуществом этой струк­туры является простота вертикальных связей при минимальных горизонтальных связях, недостатками – отсутствие увязки между целями подразделений, сложность координации функций управления по горизонтали, значительная численность управленческого персонала.

2) Бригадная структура управления характеризуется бригадной формой организации труда и производства. К преимуществам подобной структуры можно отнести:

а) ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии;

б) ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки;

в) повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих пер­вичных звеньев. Именно в это время стали формироваться комп­лексные бригады из рабочих, инженеров, специалистов и менед­жеров, обладающие производственной самостоятельностью и пол­ностью отвечающие за результаты своей деятельности. Основные принципы формирования бригадных структур управления: авто­номная работа бригады, самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали, замена жестких связей на гибкие.

3) Матричная структура управления характеризуется двойным подчинением руководителей функциональных подразделений пред­приятия: по вертикали — заместителям руководителя по направ­лениям, по горизонтали — руководителям (главным конструкто­рам) проектов (рис. 9)

Укрупненная структура комплексного объединения, имею­щего линейно-функциональную форму управления, представлена на рис. 9, из которого следует, что ответственность за конкурентоспособность изделия "А" несет генеральный конструктор этого изделия, а за каче­ство выполнения работ по всем изделиям — функциональные руково­дители соответствующих функциональных подразделений. Распорядителем общих ресурсов (финансов) по каждому изделию являются соответствующие генеральные конструкторы. Они определяют струк­туру затрат по стадиям жизненного цикла изделия, дают предложения по повышению качества работ, производственного, потенциала, сокращению продолжительности работ в соответствующем функцио­нальном подразделении. Руководители функциональных подразделений ищут пути повышения качества работ и сокращения затрат за счет унификации и типизации работ, специализации работников.

Формирование комплексных объединений позволит функциональ­ным подразделениям выполнять комплекс работ по данной функции по всем наименованиям продукции, а линейным органам — координировать работы по всем стадиям жизненного цикла продукции.