Проблемы УЗ (Результаты опроса, 1998)

Отсутствие владельца процесса – 64%

Отсутствие времени – 60%

Несовершенство оргструктуры – 54%

Недостаточная убежденность руководства – 46%

Отсутствие вознаграждения и признания – 46%

Мало внимания командной работе – 45%

Различия в управлении информацией и знаниями (GartnerGroup)

Технология есть фокус сбора, распространения и многократного использования информации

Взаимодействие людей есть фокус сбора, распространения и многократного использования информации

 

Креативные организации

· Результат переплетения индивидуальной, групповой и организационной креативности

· Проявляется на уровне взаимодействия личности и группы, на которое влияют ситуационные факторы: организационная культура и ресурсное обеспечение

· Проявляется в новых товарах, услугах, идеях, процедурах и процессах

 

Составляющие индивидуальной креативности

9. Когнитивный стиль

10. Чувство независимости

11. Разносторонность интересов

12. Интуиция

13. Дивергентность мышления

14. Беглость речи

15. Концентрация внимания

Факторы, влияющие на групповую креативность

· Оценочные функции и позиции других (-)

· Демократический стиль лидерства

· Разное образование и опыт членов группы

· Слаженность группы

· Вовлеченность членов в групповой процесс

· Сформированность норм и ролей (-)

· Потеря управления (-)

· Адекватность мотивации членов группы

 

Креативность на уровне организации

· Кадровый состав (соотношение ученых и инженеров)

· Тенденциозный подбор представителей одного когнитивного стиля (-)

· Включение новшеств в цели организации

· Инвестиции в исследования

· Плотность информационного потока

· Соревновательная мотивация сотрудников

 

Уровни организационной креативности

Индивид	Группа	Организация
Когнитивный стиль	Нормы	Культура
Внутренняя мотивация	Сплоченность	Ресурсы
Знания	Размер	Поощрения
Индивидуальные особенности	Роли	Стратегия
	Задания	Технология
	Принятие решений	Структура

Проблемы группового и корпоративного управления.

Общие представления о трудности

Трудность возникает в ситуации, когда у субъекта управления (руководителя) отсутствуют профессиональные средства для ее преодоления, разрешения.

Задачи и проблемы в отличие от трудностей решаются как раз в профессиональных рамках.

Не порождаются особенностями конкретного субъекта управления (недостатком образования, компетентности, плохой коммуникативностью, «неблагоприятными» чертами характера и т.п.) и не являются следствием каких-то особых внешних обстоятельств (неблагоприятной конъюнктурой рынка, жесткими ограничениями по каким-то параметрам на хозяйствование со стороны государства, резким удорожанием сырья, ужесточением требований экологической безопасности и т.п.), но носят необходимый характер, то есть, возникают у каждого субъекта управления и не преодолеваются сложившимися подходами к управлению в принципе, а следовательно с необходимостью ухудшают результативность управленческой деятельности.

 

Трудность в преодолении отчуждения

У руководителя (субъекта управления) отчуждение возникает из-за отсутствия понимания и достаточной информированности в содержании и проблемах деятельности подчиненных. У подчиненного – из-за аналогичного положения последнего в отношении деятельности руководителя

Об отсутствии именно такого (как у бригадира) профессионального «ощущения» единства с производственным процессом (деятельностью подчиненных) и говорит отчуждение руководителя. Трудность преодоления отчуждения обычно тем актуальнее и сложнее, чем выше положение, занимаемое руководителем.

 

Трудность достижения компетентности (по А.В.Авилову)

Недостаточная компетентность приводит к тому, что наиболее распространенным способом действия у современного руководителя стало действие по образцу. Найдено даже оправдание этому – «А зачем изобретать велосипед?»

Руководитель предприятия не может совершенствовать свое предприятие, копируя организационную, технологическую и прочие схемы «образцового» предприятия, и мэр города не может в свой город переносить инфраструктуру другого города