Взаимосвязь стратегии, организационной структуры и

Организационной культуры

Важным стратегическим изменением, которое приходится осуществлять в организации при реализации вновь выбранной стратегии, является адаптация к ней организационной культуры и огр. структуры компании.

 

Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.

 

Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она — результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Культура внутри организации проявляется через поведение. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры. Организационная культура может как способствовать, так и препятствовать реализации стратегических задач. Лояльность персонала фирмы, высокий корпоративный дух стимулируют рост энтузиазма работников при выполнении самых сложных стратегических задач, но формализм и равнодушие в отношении своих профессиональных обязанностей может стать причиной провала продуманных стратегических планов. Поэтому многие компании в рыночной экономике уделяют существенное внимание формированию внутренней организационной культуры, обеспечивающей их стратегическую конкурентоспособность. Известен стереотип: «Впечатление от фирмы клиент получает с первым звонком в офис» и если это впечатление оказывается негативным, то, скорее всего, Фирма потеряет клиента.

 

Чтобы оценить организационную культуру и имидж организации, следует ответить на следующие вопросы:

• Последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей?

• Как организация выглядит по сравнению с другими организациями данной отрасли?

• Привлекательна ли организация в глазах общественности?

Организационная культура включает:

 

1. Видение (философия) организации, объясняющее причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками.

 

2. Преобладающие ценности, которыми руководствуются администрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед собой руководители организации, и их реакцию на изменения, в том числе в экстремальных ситуациях.

 

З. Нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат,от которого зависит, какого типа сотрудники будут работать в ней.

 

4. Ожидания предстоящих изменений, результатов деятельности организации в целом, затрагивающие интересы как отдельных сотрудников, так и различных групп.

 

5. Процедуры и поведенческиеритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний в организации.

 

Таким образом, организационная культура представляет совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации, независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.

 

Культура организации во многом определяет видение ее руководства относительно окружающего мира и своего места в нем, влияет на формулирование миссии, стратегических целей и установок. Культура организации формируется как реакция на проблемы, с которыми она сталкивается под воздействием множества факторов, анализируемых в литературе по проблемам психологии управления и управления персоналом.

 

Организационная структура составляет статическую основу организации, определяя состав и границы ее подразделений и формальный характер взаимосвязей между ними. Задача организационной культуры - создание в организации «команды», формирование общего видения и согласование направлений действий всех сотрудников.

 

Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с товарами и услугами, рынками сбыта и сырья, элементами структуры организации в целом. Опыт показывает, что наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре.

 

Анализ организационных структур компаний, осуществляющих стратегическое управление, по существу сводится к поиску ответов на вопросы:

 

• Насколько действующаяоргструктура способствует (соответствует) реализации, выбранной организацией стратегии?

 

• Как наилучшим образом разделить функции оперативного и стратегического управления между службами управления организации?

 

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок, и создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властньих функций.

 

Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными характеристиками организаций, в первую очередь с их отраслевой структурой. Там, где производство тяготеет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обосновано применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.

 

В многоотраслевых организациях, к которым относятся большинство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических хозяйственных подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

 

 

Разработка стратегии