Оптимизация модели процессов «как есть».

Для оптимизации бизнес-процессов организации формируется так называемая команда улучшения. В нее должны войти менеджеры и специалисты отделов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы ФСФР.

Возглавлять группу должен один из руководителей ФСФР, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам предприятия, иначе успешное применение методов оптимизации будет затруднено или вовсе невозможно.

В рамках работы предполагается разработка улучшения деловых бизнес процессов. Концепция и методы улучшения бизнес процессов направлены на осуществление крайне быстрого, «прорывного» улучшения в рамках единичного бизнес процесса. Работа по улучшению бизнес процессов начинается с концентрации внимания на определении, понимании и улучшении мероприятий, протекающих в рамках основных процессов. Улучшение бизнес процессов приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок. Концепция улучшения деловых бизнес процессов основывается на четырех подходах:

• Методы быстрого анализа и решения (FAST)
• Бенчмаркетинг процесса
• Перепроектирование процесса
• Реинжиниринг процесса

Методика быстрого решения и анализа (FAST) – подход, который концентрирует внимание группы аналитиков на определенном процессе в ходе одно- двухдневного совещания для определения способов улучшения процесса в течение следующих 90 дней.

Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3-месячный период.

Бенчмаркетинг процесса – это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации (сравнительный анализ). Обычно бенчмаркетинг снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50% за период 4-6 месяцев.

Перепроектирование процесса (инжиниринг) – совершенствование и улучшение уже действующего процесса. Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Обычно перепроектирование процесса снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60% за период 3-4 месяца.

Реинжиниринг процесса – наиболее радикальный из всех четырех подходов по улучшению бизнес процессов. Реинжиниринг процесса обеспечивает максимальные улучшения и перепроектирование бизнес процесса (как правило, создание нового бизнес процесса), основываясь на самых последних достижениях в области автоматизации и информационных технологий. Реинжиниринг процесса, если его проводить правильно, снижает затраты и длительность цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%. Данный подход позволяет максимально приблизить процесс к идеалу.

Анализируя приведенные выше концепции улучшения, бизнес процессов наиболее эффективными являются подходы перепроектирования (инжиниринга) и реинжиниринга бизнес процессов.

Наиболее распространен смешанный подход к методике улучшения бизнес процессов, который включает в себя элементы из инжиниринга (оптимизации) и реинжиниринга который будет рассматриваться в дальнейшем. Инжиниринг и реинжиниринг бизнес процессов дают самый качественный результат улучшения процессов организации.

Методика проведения инжиниринга и реинжиниринга включает в себя несколько основных этапов: построение модели «как есть», проведение анализа модели «как есть», построение модели «как должно быть», проведение анализа модели «как должно быть» и разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как должно быть».

Построенные модели бизнес процессов «как есть» подвергают анализу по видам:

Количественный анализ процесса

• Измерение и анализ показателей
• Анализ показателей эффективности процесса
• Анализ показателей процесса
• Анализ удовлетворенности клиентов процесса
• Сравнительный анализ процессов
• Имитационное моделирование процесса
• ABC – анализ процесса

Качественный анализ процесса

• Качественный анализ на основе субъективных оценок
• SWOT – анализ процесса
• Анализ проблем процесса
• Ранжирование процессов
• Визуальный качественный анализ графических схем процесса
• Анализ входов/выходов
• Анализ функций
• Анализ ресурсов
• Анализ персонала
• Анализ оборудования
• Анализ программного обеспечения

В качестве базовых критериев оценки модели бизнес-процессов «Как есть» могут использоваться следующие критерии:

• время выполнения процесса в целом (в человеко-днях);
• степень автоматизации, измеряемая по количеству функций (количество автоматизированных функций / общее количество функций процесса);
• степень автоматизации, измеряемая по времени (суммарное время автоматизированных работ / суммарное время выполнения всех работ);
• отношение суммарного времени выполнения функций процесса к суммарному времени ожидания;
• суммарная стоимость процесса;
• количество полностью или частично дублирующих друг друга функций количество функций, контролирующих выполнение процесса;
• отношение суммарного времени выполнения функций-интерфейсов взаимодействия с другими процессами к суммарному времени ожидания.
• среднее время выполнения функции;
• среднее время ожидания события, инициирующего выполнение функции (время «простоя»);
• периодичность выполнения функции (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежегодно);
• трудоемкость выполнения функции в человеко-часах;
• стоимость функции (количество человеко-часов, умноженное на почасовую ставку оплаты труда исполнителя функции);
• отношение среднего времени ожидания к среднему времени выполнения;
• качество информационного обеспечения (бумажные документы, электронные файлы);
• возможность автоматизации (да/нет);
• степень автоматизации (суммарное время автоматизированных работ по выполнению функции / суммарное время всех работ по выполнению функции).

После проведения этапа анализа, на основании полученных выводов о модели «как есть» следует переход к построению модели «как должно быть».

Процессно-ориентированная организация должна совершенствовать бизнес процессы для преодоления их фрагментарности и для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности – затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Основываясь на данных полученных при проведении анализа бизнес процессов моделей «Как есть» и на документе «Соглашение о моделировании» см. Приложение № 5, регламентирующем описание целей и задач моделирования, необходимо переходить к моделированию бизнес процесса «Как должно быть».