Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.

Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. При построении в организации системы процессного управления, очень легко можно утопить здравый смысл управленческой деятельности в большом количестве бумаг.

Количество процессов, выделяемых в организации напрямую зависит от размера организации и действующей системы управления. В состав процесса кроме системы управления, о которой так много было написано ранее, входит еще и деятельность исполнителей работ (операций) процесса. Технологическая последовательность работ (операций) обычно не вызывает проблем с описанием, но для того, чтобы сгруппировать операции в управляемые блоки под названием процессы, необходимо принять некоторые правила объединения. При использовании полного списка процессов, приведенных в перечне Международной бенчмаркинговой палаты, результат может получиться совершенно ошеломляющий и приводящий организацию в полный ступор. В этом перечне приведены названия 273 процессов! Максимальное количество выделенных процессов, которое приходилось встречать на практике, составляет 127. Для построения учета и управления таким количеством процессов не обойтись без мощного ERP-продукта, который не по карману малым и средним организациям. Для справки – численность организации, в которой было выделено 127 процессов, составляла не более 200 человек, т.е. фактически в организации было произведено выделение функций или работ (операций) нижнего уровня по продуктовой цепочке. Системы учета и управления построены не были.

Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).

При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта. Для системы управленческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного или промежуточного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание на этом отрезке. Изображены два варианта (рис. 1.26) разбиения технологической последовательности операций 1–10 (Оп. 1 – Оп. 10) на отрезки, каждый из которых завершается созданием какого-либо продукта или полуфабриката. Для упрощения цепочки операций изображены в виде линейной последовательности работ. Конечно, в реальной организации преобразование продукта носит более сложный и разветвленный характер, для рассмотрения этого примера можно пойти на некоторые упрощения.

Последовательность операций создает из квадрата многогранную звездочку, последовательно увеличивая количество лучей от 4 (продукт 0) до 32 (продукт 3). Решение о том, разбивать процесс 3 на два промежуточных процесса или нет, принимается в каждом конкретном случае, для каждой конкретной организации. При выборе второго варианта разбиения, следует помнить, что количество процессов, владельцев процессов, систем учета и отчетности и систем управления увеличивается.

Одной из составных частей управления являются руководители различных уровней, часть из которых становится владельцами выделяемых процессов. Далее излагаются несколько требований к назначению владельца процесса.

Правило 6. При выделении процессов как объектов управления придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различными руководителями.

Для решения этого вопроса необходимо принять во внимание два фактора:

а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту;

б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоемкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта.

Если ответы на эти вопросы различаются, то придется делать выбор в пользу одного из руководителей. В первом приближении можно:

§ ограничить выделение процесса границами структурных подразделений, основываясь на зоне ответственности владельца процесса как администратора;

§ установить границы процесса по правилу Парето 80:20 – в процессе должно выполняться не менее 80% объема работ по преобразованию входа в выход.

Критерии для выделения процессов в случае участия субподрядчиков в получении итогового результата, показаны на рисунке 1.27.

Владелец процесса 1 - начальник отдела 1, потому что: начальник отдела 1 отвечает за результат процесса и его передачу клиенту или сумма работ (подпроцессов) 1.1, 1.2 и 1.3, выполняемых в отделе 1, составляет более 80% от общей трудоемкости (ресурсоемкое™) работ.