III этап процесса разработки ССП.

После того, как карта стратегических задач готова, следует переходить к третьему этапу разработки ССП – определению показателей, необходимых для измерения стратегических задач.

ССП должна отвечать следующим требованиям:

· Понятность (understandability) – доступность для понимания широкому кругу пользователей.

· Уместность (relevance) – способность влиять на экономические решения, принимаемые менеджерами, помогая им оценивать прошлые, настоящие и будущие события, а также подтверждать или корректировать прошлые оценки.

· Существенность (materiality) – его игнорирование или искажение может повлиять на решения, принимаемые менеджером.

· Надежность (reliability) – правдивость информации, возможность ее проверки, полнота представленных данных, а также преобладание сущности над формой.

· Нейтральность (neutrality) – независимость представляемой информации от интересов каких-либо лиц или групп.

· Полнота информации (completeness) – набор показателей всех существенных данных, необходимых для принятия взвешенных управленческих решений.

· Сопоставимость (comparability) – предоставление возможности сравнения показателей за различные периоды времени для одного подразделения или нескольких подразделений за один промежуток времени.

Все показатели ССП авторы разделили на две основные группы: диагностические и стратегические.

Диагностические показатели предоставляют информацию менеджерам о том, каких результатов добилась корпорация за отчетный период и, каково ее положение на рынках, в результате реализации выбранной стратегии. К этой группе показателей относятся большинство традиционных финансовых показателей: прибыль, рентабельность, величина затрат и т.п. Основной недостаток этих показателей заключается в том, что они фиксируют факты только задним числом, когда изменения ключевых показателей уже произошли (например, падение/рост прибыли или объема продаж). Используя только диагностические показатели, обратную связь в контуре стратегического управления корпорацией (рисунок 7.6.), можно осуществлять только с помощью «плана-факта» анализа путем сравнения плановых значений финансовых показателей с данными бухгалтерского учета. С помощью этого механизма руководство компании может оценить только степень реализации выбранной стратегии. При этом невозможно оперативно определить насколько эффективна и, в какой мере она соответствует условиям внешней и внутренней среды корпорации. Как следствие - многие решения могут запаздывать. В результате совет директоров начинает пересматривать стратегию, когда финансовые показатели корпорации ухудшились или она несет убытки.

Стратегические показатели, напротив, позволяют заранее узнать о том, что корпорация идет не в желаемом направлении, и топ-менеджеры получают возможность и начинают реализовывать корректирующие мероприятия. Рекомендуется, чтобы доля стратегических показателей в общем их количестве составляла не менее 80%. Использование стратегических показателей добавляет в контур стратегического управления корпорацией вторую обратную связь (рисунок 7.7.).

Стратегическое управление является процессом циклическим и итерационным, поэтому на этапе эксплуатации ССП руководство корпорации должно обязательно обеспечивать обратную связь, которая позволит при необходимости скорректировать как реализацию стратегии, так и саму стратегию.