Простое производственное предприятие

Давайте рассмотрим простое производственное предприятие. Мы предлагаем вам сейчас оторваться от чтения и перейти к практическому занятию. В приложении В вы найдете описание условного предприятия, называемого Завод-120, а на компакт-диске, приложенном к этой книге — программу MICSS, моделирующую работу этого завода. Она позволит вам управлять Заводом-120 в течение полугода.

Поработав с моделью Завода-120, вы на собственном опыте познакомитесь с дилеммами, которые мы собираемся здесь обсудить. Лучше сначала прочитать приложение В, после него — приложение Б («экскурсию» по MICSS), а затем вернуться к приложению В и запустить модель в соответствии с приведенными

Рисунок 6.1а – Типичное дерево текущей реальности для производства

там инструкциями по первому запуску. При этом мы предлагаем вам не менять производственные правила. Управляя в течение полугода Заводом-120 (конечно же, в программе, а не на самом деле), отмечайте сложности, с которыми вы стакиваетесь, пытаясь обеспечить своевременную отгрузку продукции. Попробуйте также подумать, сможет ли эта компания обслуживать еще больше клиентов.

Даже если вы сейчас предпочтете не тратить время на знакомство с компьютерной программой, а продолжить чтение книги, выделите несколько минут и прочитайте описание Завода-120 в приложении В. Вполне возможно, что это предприятие покажется вам неправдоподобно простым по сравнению с организацией, в которой вы работаете. Но когда мы учимся, лучше все упрощать. Если сложностей и переменных будет слишком много, это может отвлечь нас от самого главного. Вы убедитесь, что управлять Заводом-120 при всей его простоте не так-то легко. А что касается реализма, помните одно: методологию, которая успешно применяется в простой ситуации, иногда трудно применить в сложной ситуации. Но то, что не работает в простой ситуации, очевидно, не будет работать и в сложной.

Начнем с общего случая, а потом перейдем к деталям. На рис. 6.1 (а и б) показано уже знакомое вам по введению типичное дерево текущей реальности. Это не описание конкретной ситуации, а обобщенная картина причинно-следственных связей, характерная для самых разных производственных предприятий. Посмотрите на него внимательно. Есть ли здесь сходство с вашей ситуацией, можете ли вы сказать о себе, что «захлебываетесь в потоке данных»?

Рисунок 6.1б – Типичное дерево текущей реальности для производства

На рис 6.2 вы видите другое дерево текущей реальности. Оно отражает конкретную ситуацию на Заводе-120. Когда мы во время семинаров предлагали участникам поработать с компьютерной моделью Завода-120, у них систематически возникали нежелательные эффекты, указанные здесь под номерами 112, 203, 206 и 207. Если вы пробовали самостоятельно запустить эту модель, то, по всей вероятности, и сами столкнулись с подобными явлениями. Возможно, на вашем предприятии сейчас присутствуют не все проблемы, представленные на двух рисунках, но вы, скорее всего, встречались со многими из них в своей жизни.

Рисунок 6.2а – Древо текущей реальности для Завода-120

Рисунок 6.2б – Дерево текущей реальности для Завода-120

Проблемы Завода-120 связаны с тремя коренными причинами:

1. Перегруженность информацией (мы не знаем, где искать то, что важно).

2. Ненадежный поставщик.

3. Увлечение повышением эффективности на каждом этапе произ­водственного процесса. Эта концентрация внимания на локальной эффективности проявляется в больших партиях обработки, стремлении минимизировать переналадку и больших передаточных партиях (передаче целых заказов).

Можно с большой долей уверенности предположить, что если эти проблемы уходят корнями в правила, действующие на предприятии, справиться с ними будет непросто. Скорее всего, вам приведут убедительные доводы в пользу сохранения существующих правил. Согласитесь ли вы добровольно сунуть голову в петлю? Ведь если изменения окончатся неудачей, вину возложат на вас. В парадигме управления ограничениями такие расхождения во мнениях обычно изображаются с помощью одного из предложенных Голдраттом логических деревьев — диаграммы разрешения конфликтов «грозовая туча». Далее мы рассмотрим три такие диаграммы, которые прояснят сущность сопротивления изменениям производственных правил.

Рисунок 6.3а – Конфликт 1: локальная эффективность