Основные типы организационных структур

v Линейно-функциональная организационная структура

Традиционная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной департаментизации (рис. 5.9).

 

Директор

Финансы

НИОКР

Снабжение

Производство

Сбыт

Руководители функциональных служб

Структурные подразделения функциональных служб

Уровень 1

Уровень 2

Уровень 3

 

 

Рис.5.9. Линейно-функциональная организационная структура

 

Основой линейно-функциональной структуры являются линейные подразделения, которые осуществляют в организации основную работу (производство), и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, снабжение, сбыт и т.д.

Основные достоинства этих структур следующие: высокая эффективность при небольшом разнообразии продуктов и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования потенциала специалистов по функциям. К недостаткам линейно-функциональных структур можно отнести: наличие проблем межфункциональной координации; возложение ответственности за общие результаты только на высший уровень; увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований с функциональными единицами; замедленную реакцию на динамичные изменения внешней среды.

Линейно-функциональные схемы просты и понятны, основываются на механистическом подходе и эффективны при несложном и стабильном внешнем окружении. Они позволяют организовать эффективное производство, обеспечивают управляемость организации до тех пор, пока масштаб управляемости не ограничит развитие эффективных горизонтальных связей. Более того, специалисты полагают, что перед переходом к органическому типу управления, прохождение этапа использования линейно-функциональных структур необходимо.

v Дивизиональная структура

Основу дивизиональной структуры составляет превращение двух и более подразделений в центры прибыли по продукту, потребителю или рынку (рис. 5.10). В ней используется комбинация трех типов департаментизации: линейного, функционального и по результату.

 

Генеральный директор

Финансы

Кадры

Планирование

НИОКР

Дивизиональное подразделение по результату 1

Дивизиональное подразделение по результату 2

Директор

Директор

Вспомогательные подразделения: Снабжение Планирование Сбыт Бухгалтерия

Производство

Производство

Вспомогательные подразделения: Снабжение Планирование Сбыт Бухгалтерия

 

Рис. 5.10. Дивизиональная структура организации

 

А. Слоун определил дивизиональную структуру как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения. Дивизиональные подразделения и их руководители, в рамках закрепленного за ними продукта, потребителя или рынка, действуют самостоятельно, принимают оперативные решения и отвечают за получение прибыли. Разделение по уровням ускоряет принятие решений и реакцию организации на изменения внешней среды.

Использование дивизиональной структуры позволяет решить проблемы роста организации, когда с увеличением масштаба управляемости снижается эффективность линейно-функциональной организационной структуры. Она способствует повышению эффективности управления отдельными видами деятельности. Однако при ее использовании могут противопоставляться цели дивизионов общим организационным целям; увеличивается численность управленцев, за счет дублирования отдельных функций аппаратами управления верхнего уровня и бизнес-единиц; централизованное перераспределение ключевых ресурсов может привести к сдерживанию естественного развития дивизионов.

Дивизиональная структура широко используется в условиях многопродуктового производства, а также когда территориальная разобщенность вынуждает организовывать самостоятельные отделения.

v Матричная структура

Преимущества отношений между подразделениями, присущие линейно-функциональной и дивизиональной структурам, используются матричной структурой. В ней применяется матричная департаментизация.

Матричная схема отношений имеет два уровня развития: первый уровень предполагает активное формирование различных полуавтономных групп для решения отдельных проблем; второй -- создание матричной структуры организации в целом.

На первом уровне развития, образуются как временные, так и постоянные целевые комплексные группы, а основная организационная структура остается традиционной. Такие структуры называют проектными (рис. 5.11).

 

ДИРЕКТОР

Финансы

Кадры

Планирование

Сбыт

Производство

Снабжение

Руководитель проекта

НИОКР

Конструкторы и технологи   Маркетологи     Производственники     Экономисты     Снабженцы

Полуавтономная рабочая группа

 

Рис. 5.11. Использование матричной схемы отношений при создании нового продукта

 

На практике создание целевых и другого рода групп, имеющих временную основу, в силу высокой динамичности обстоятельств редко сопровождается выделением их в постоянные формальные структуры. Специалисты, привлекаемые на период работы группы, находятся в ситуации двойного подчинения, т.е. подчиняются своему непосредственному функциональному руководителю и руководителю полуавтономной рабочей группы. Важным условием эффективного использования таких групп является наличие у руководителей специальных знаний и умений в области управления людьми. Также, следует учитывать, что групповая работа наиболее эффективна, если группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

Когда проект завершен группа ликвидируется, а сотрудники работают только в своих функциональных подразделениях.

Если организация слишком часто прибегает к групповой работе и связанные с ней недостатки начинают перевешивать преимущества, следующим шагом становится создание чисто матричной структуры организации (рис. 5.12).

Директор

НИОКР

Финансы

Маркетинг

Произ-тво

Функциональные руководители

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

Руководитель проекта 4

 

 

Рис. 5.12. Матричная структура

 

В матричной структуре предусмотрены функциональные и административные руководители (по результату). Главный руководитель (в данном случае директор) поддерживает баланс в системе двойного подчинения.

Особенности построения матричных структур, их достоинства и недостатки были изложены в § 5.2, когда рассматривалась матричная департаментизация.

Матричная структура реализует органический тип отношений в организации, способствует усилению адаптируемость организации к динамичным процессам во внешней среде, быстрому проведению изменений на основе эффективного использования высококвалифицированных функциональных специалистов и ориентации на конечный результат.

Родоначальником использования матричных структур считают IBM.