Недостатки функционального подхода к управлению деятельности компании

Функциональная структура управления сменила линейную структуру управления в экономике еще в конце Х1Х века. За прошедшее время она выдержала натиск дивизионной, линейно- штабной, матричной и других структур управления. Но, видно, этой структуре уже не справиться с мощным напором процессно-ориентированных систем управления. Так последняя версия стандартов ИСО 9000:2000 также не видит альтернативы процессному подходу.

Сама работа стала настолько сложной, что каждый рабочий, чтобы повысить производительность труда, был вынужден специализироваться на выполнение каких-то отдельных операций. Стало логично организовывать отделы, состоящие из работников родственных специальностей. Такие отделы стали называть функциональными, а сама структура управления – функциональной (или линейно-функциональной).

Такая система давала определенные преимущества:

- сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки высочайшего уровня,

- вследствие централизации разных функций затраты организации снизились,

- труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять,

- стало легче формировать организационную структуру компании и т. д.

Со временем увеличение специализации привело к обособлению функциональных подразделений и ограничению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение стало оптимизировать деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счете, сказалось в подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и стало тормозить их развитие.

Недостатки функционального подхода привели, по мнению автора, к переориентации компаний с функционального управления на процессный подход к управлению организации. А вот и аргументы этого решения:

- создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах,

- определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить,

- при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, снижается риск субоптимизации,

- при назначении владельцев процесса удастся избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на специализированных предприятиях и т. д.

В работе [Голосков] функциональная структура управления также оказывается неэффективной по следующим причинам:

- функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате, поскольку плоды их деятельности оторваны от результатов работы предприятия в целом. Они не ориентированы на целевые задачи предприятия, так как их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают. Монопольное положение каждой службы внутри предприятия приводит к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации, из-за чего возникает неоправданная и часто разрушительная конкуренция между функциональными отделами и службами предприятия,

- при функциональном подходе главным потребителем результатов труда работников является их вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается угодить начальнику, а не коллеге из соседнего подразделения, и тем более клиенту,

- большая часть реальных рабочих процессов предприятия включает множество функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально-ориентированном предприятии чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями,

- иерархическая функциональная структура неизбежно обладает еще одним пороком – искажение информационной энтропии. Управленческая информация передается с помощью естественного языка, который обладает информационной избыточностью. Информационная избыточность служит причиной искажения сути сообщения и т.д.

Выделим и обобщим отмеченные недостатки функционального подхода:

- обособленность функциональных подразделений друг от друга, приводящая к монополизации решений,

- возрастающая конкуренция функциональных подразделений внутри организации вместо сотрудничества,

- высокая специализация работников по узкому кругу производственных вопросов, не позволяющая им видеть всю проблему в целом,

- подмена целевых ориентиров организации на функциональные целевые ориентиры, приводящая к оптимизации функциональных решений вместо оптимизации результатов деятельности предприятия,

- критерием результативности функционального подразделения является мнение его начальника, а не результаты делового процесса,

- увеличение информационной энтропии с усложнением иерархии руководства,

- отсутствие ориентации на внешнего потребителя,

- неэффективность информационной поддержки процессов жизненного цикла и др.