Оценка влияния факторов на прибыль.

В условиях отсутствия методик и нормативов сложно оценить степень влияния фак­торов на прибыль в количественном выражении. В данном случае представляют инте­рес идеи, основанные на экспертных оценках.

Руководствуясь соображениями экспертов, стараются ранжировать весь комплекс факторов в соответствии с их важностью по отношению к основной цели в зависимости от количественных оценок, присвоенных каадому показателю, комплексу факторов или отдельному фактору, с целью сосредоточенности усилий и внимания на различных на­правлениях пропорционально этим оценкам.

Для проведения экспертизы нужна следующая исходная информация:

· перечень показателей, влияющих на прибыль;

· перечень факторов, влияющих на максимизацию прибыли.

Относительные веса показателей, факторов, коэффициенты взаимной полезности получают методом экспертных оценок.

Прибыль строительного предприятия зависит от следующих показателей:

1) повышение производительности труда;

2) снижение себестоимости;

3) установление оптимальной цены.

Система показателей зависит от следующих факторов:

1) внешние факторы;

2) уровень технологии;

3) квалификация персонала;

4) уровень совершенства системы управления.

Сначала определяются оценки важности показателей при соблюдении следующего условия: сумма оценок присвоенных показателям, должна быть равна 10. Группа экс­пертов самостоятельно друг от друга назначают оценки показателям. Определяется среднее арифметическое по каждому показателю. Экспертов, присвоивших оценки с максимальными отклонениями от среднего арифметического, просят обосновать свое решение. После их высказывания проводят следующий тур голосования. В результате нескольких туров (оптимально - трех) получаем окончательные оценки важности пока­зателей.

69. Методы определения стилей руководства.

Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять, которые характеризу­ются индивидуальными свойствами поведения руководителей.

9.1 - максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они долж­ны делать.

1.9 - минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с максимальной забо­той о людях (9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отноше­ний между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей.

1.1 - минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Руководитель дан­ного типа принимает лишь минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы со­хранить свое место в организации.

5.5 - это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе ле­жит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных.

9.9 - высокий уровень заботы о производстве синтезирован с высоким уровнем забо­ты о людях. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.

Согласно системе ГРИД названные типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетание описанных пяти «чистых» типов.

Патернализм (материализм) - это сочетание высокого уровня заботы о производ­стве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционных характер, а дополняющий. Приоритет отдается исполнительности.

Оппортунизм - сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества.

Фасадизм, как и архитектурное слова «фасад», означает лицевую, фронтальную сто­рону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней).

Студентам необходимо пройти предлагаемые тесты 1,2, определить свой тип руко­водства с применением персонального компьютера и исходя из указанных выше основ­ных типов управления.