Как сформировать из топ-менеджеров сплоченную и эффективную команду. Выявите, что мешает, создавайте условия по методу GAIN

Как сформировать из топ-менеджеров сплоченную и эффективную команду. Выявите, что мешает, создавайте условия по методу GAIN

Павел БЕЗРУЧКО
управляющий партнер компании "ЭКОПСИ Консалтинг"

· зачем просить топ-менеджеров сформулировать одну-три общие цели для всех управленцев компании, какие выводы сделать;

· какие четыре формы командного взаимодействия существуют и чем "балет" отличается от "драчунов";

· как выявить, что мешает превратить группу топов в реальную сплоченную команду, которая будет достигать общих целей;

· зачем проводить двухдневную стратегическую сессию с управленцами, какой должна быть ее цель и чего удастся достичь.

·

Смотреть «Справочник по управлению персоналом»

 

Недавно гендиректор крупной производственной компании попросил нас поработать с топ-менеджерами и сформировать сплоченную команду. Предприятие – финансово успешное, каждый из 16 руководителей – профессионал. Но руководитель компании полагал, что люди слишком замыкаются на своих функциональных направлениях, не видят общих целей. Если бы топы научились формулировать их и сообща достигать, компания могла бы добиться большего.

Я спросил: «Вам точно нужна команда?». И напомнил определение: «Это группа людей, взаимодействующих между собой ради достижения общей цели». У управленцев с частными, функциональными целями обычно все в порядке. Но если нет общей цели, говорить о команде бессмысленно.

Генеральный директор ответил, что команда нужна. Рынок усложняется, ресурсы дорожают, нужно сформулировать яркие цели, встряхнуть топов и заставить их двигаться быстрее. И мы начали проект. Расскажу, что мы сделали.

Сергей ПАРХОМЕНКО, HR-консультант управляющей компании «Старт»

Четыре причины, почему не складывается команда. Устраните их! 1. Управленцы конкурируют друг с другом. Просите гендиректора четко разделить их зоны ответственности, изменить систему KPI и оценки работы. 2. Опыт, знания и взгляды руководителей различаются. Обучайте их стратегическому планированию, маркетингу, методам управления персоналом. 3. Руководители не умеют договариваться. Разрушайте барьеры, мешающие коммуницировать, развивайте у управленцев умение проводить совещания, переговоры, принимать решения в группе. 4. Нет эмоциональной сплоченности, идентификации себя с командой. Проводите тимбилдинги, корпоративные мероприятия, ставьте менеджерам общие задачи, развивайте у гендиректора лидерские качества.

Как правило, в некомандном поведении виноваты не сами управленцы

Наша компания много лет исследует управленческие команды, занимается их оценкой и развитием. В принципе ничто не мешает топ-менеджерам стать командой. Они психически здоровы, нацелены на успех, умеют общаться и сотрудничать. Но почему же им не всегда удается работать сообща? Часто виновата система, которая провоцирует некомандное поведение. И многое зависит от первого лица. Поэтому, формируя команду, мы часто начинаем работать именно с руководителем компании. Рассмотрим далее, как именно.

Резюме

Компания сейчас придерживается своего трехлетнего плана. Гендиректор доволен тем, как топы решают общие задачи. Они стали видеть и осознавать не только цели своих подразделений и направлений, но и общий результат. Климат внутри команды существенно изменился, люди ведут себя более открыто, у них появилось чувство единства.

Важные выводы

1. Понять, почему не складывается команда, можно, посетив совещание у гендиректора. Если он гасит дискуссии, а топы высказываются неискренне, проблема в этом.

2. Сильная команда появляется там, где отношения построены на честности и уважении. А любой участник может указать другому на ошибку открыто, но по-доброму.

3. Чтобы создать команду, попросите топов выработать общую цель, сделайте ее одним из KPI, пропишите нормы поведения, разрешающие открыто высказываться. Все, включая гендиректора, должны ограничить свое эго.

Для чего просить топ-менеджеров написать две-три цели, которые, на их взгляд, являются общими для всех управленцев компании: чтобы проверить, знают ли руководители свои KPI; чтобы рассчитать индекс схожести и понять, насколько единообразно управленцы понимают общую цель; чтобы убедиться, что они правильно трактуют GAIN.

Как сформировать из топ-менеджеров сплоченную и эффективную команду. Выявите, что мешает, создавайте условия по методу GAIN

Павел БЕЗРУЧКО
управляющий партнер компании "ЭКОПСИ Консалтинг"

· зачем просить топ-менеджеров сформулировать одну-три общие цели для всех управленцев компании, какие выводы сделать;

· какие четыре формы командного взаимодействия существуют и чем "балет" отличается от "драчунов";

· как выявить, что мешает превратить группу топов в реальную сплоченную команду, которая будет достигать общих целей;

· зачем проводить двухдневную стратегическую сессию с управленцами, какой должна быть ее цель и чего удастся достичь.

·

Смотреть «Справочник по управлению персоналом»

 

Недавно гендиректор крупной производственной компании попросил нас поработать с топ-менеджерами и сформировать сплоченную команду. Предприятие – финансово успешное, каждый из 16 руководителей – профессионал. Но руководитель компании полагал, что люди слишком замыкаются на своих функциональных направлениях, не видят общих целей. Если бы топы научились формулировать их и сообща достигать, компания могла бы добиться большего.

Я спросил: «Вам точно нужна команда?». И напомнил определение: «Это группа людей, взаимодействующих между собой ради достижения общей цели». У управленцев с частными, функциональными целями обычно все в порядке. Но если нет общей цели, говорить о команде бессмысленно.

Генеральный директор ответил, что команда нужна. Рынок усложняется, ресурсы дорожают, нужно сформулировать яркие цели, встряхнуть топов и заставить их двигаться быстрее. И мы начали проект. Расскажу, что мы сделали.

Сергей ПАРХОМЕНКО, HR-консультант управляющей компании «Старт»

Четыре причины, почему не складывается команда. Устраните их! 1. Управленцы конкурируют друг с другом. Просите гендиректора четко разделить их зоны ответственности, изменить систему KPI и оценки работы. 2. Опыт, знания и взгляды руководителей различаются. Обучайте их стратегическому планированию, маркетингу, методам управления персоналом. 3. Руководители не умеют договариваться. Разрушайте барьеры, мешающие коммуницировать, развивайте у управленцев умение проводить совещания, переговоры, принимать решения в группе. 4. Нет эмоциональной сплоченности, идентификации себя с командой. Проводите тимбилдинги, корпоративные мероприятия, ставьте менеджерам общие задачи, развивайте у гендиректора лидерские качества.