Подходы к формированию маркетингового бюджета компании

Маркетинговый бюджет компании представляет совокупность средств, выделяемых компанией на маркетинговые усилия. По некоторым данным, «В зарубежных странах затраты компаний на проведение маркетинговых исследований составляли в среднем 0,6% от стоимости реализованной продукции»[22]. Существует несколько методов, с помощью которых фирма разрабатывает сметы расходов на любой вид деятельности из комплекса маркетинговых усилий.

Метод «от наличных средств» очень прост. Фирма выделяет на маркетинговое развитие сумму, которую может себе позволить. Основным минусом этого метода является то, что невозможно отследить влияние этих расходов на объем спроса. Может получиться так, что выделенная сумма превышает необходимую, и фирма несет лишние расходы, или напротив, для эффективных действий эта сумма ассигнований недостаточна.

Методом «в процентах к сумме продаж» пользуется, к примеру, фирма «Балтика» при определении своего бюджета. Фирма выделяет на эти цели определенный процент, либо от продажной цены товара, либо от текущей или ожидаемой суммы продаж. Плюсом этого метода является то, что сумма ассигнований меняется в зависимости от положения дел на фирме. Однако при этом бюджет определяется наличными средствами, а у фирмы отсутствует возможность проводить агрессивную политику, требующую больших разовых затрат.

Метод «конкурентного паритета» предполагает, что фирма старается поддерживать уровень своих ассигнований примерно на таком же уровне, как и конкуренты. Однако вряд ли можно считать конкурентов ориентирами, достойными внимания, хотя бы потому, что фирмы отличаются друг от друга возможностями, целями, репутацией и ресурсами.

Метод «исходя из целей и задач» требует, чтобы фирма сначала определила конкретные цели деятельности по развитию бренда, а затем поставила задачи, которые необходимо решить для достижения этих целей, и, наконец, оценила затраты на решение этих задач. Плюс этого метода в том, что он заставляет фирму четко излагать свои цели и увязывать с ними необходимые средства.

Бюджеты на маркетинговое развитие бывают разные по размеру. В России имеют место компании в пищевой промышленности, где его величина равна 0. «В 2005 году 43% опрошенных российских компаний, работающих в пищевой индустрии, указали, что на маркетинговые усилия выделяли менее 1% от годовой валовой выручки, а 4% ответили, что бюджет отсутствовал вообще»[23]. Все же ряд компаний выделяют до 5% и более на маркетинговые усилия. «В 2006 году количество компаний с маркетинговым бюджетом менее 1% от годовой валовой выручки сократилось до 27% от общего числа обследуемых, а количество компаний с маркетинговым бюджетом от 3-5% и свыше 5% от годовой валовой выручки выросло с 20% до 33% и с 13% до 15% соответственно»[24] Полученные данные подтверждают тенденцию неуклонного роста маркетингового бюджета.

То, каким образом компания управляет своим маркетинговым бюджетом, влияет не только на эффективность маркетинга, но и на успехи компании в целом. К сожалению, на сегодняшний день устранение прямой связи между маркетинговыми программами и прибылью привело к тому, что процесс маркетинга в компаниях стал рассматриваться как издержки, а не как инвестиции.

На сегодняшний день рентабельность инвестиций является наиболее сильным и полезным показателем маркетинга, показателем позволяющим связать общую сумму произведенных инвестиций с общим эффектом, полученным за счет данных инвестиций. Показатель рентабельности маркетинговых инвестиций может быть модифицирован таким образом, чтобы он мог учитывать сравнительную важность краткосрочной и долгосрочной прибыли.

Существуют различные альтернативные маркетинговые показатели, отличные от рентабельности маркетинговых инвестиций. Однако, по мнению многих специалистов они не дают полной картины. Большинство из них не учитывают те или иные маркетинговые показатели. Для того, чтобы эффективно использовать маркетинговые показатели, необходимо понять как они соотносятся друг с другом[25].

Определившись с бюджетом на маркетинговое развитие, перед менеджментом фирмы встает задача распределения этих средств по статьями расходов. Этот процесс также не должен отдаваться на откуп маркетингового подразделение, а должно находиться под осознанным контролем руководителя фирмы.