Общие принципы распределения ролей в организации бюджетного процесса.

Управление процессом бюджетирования осуществляется на двух уровнях:

Уровень 1. Директор и Бюджетный комитет. Уровень 2. Руководители ЦФО.

Для управления бюджетным процессом и организации контроля за исполнением всех Положений, регламентирующих процесс бюджетного планирования в компании создается Бюджетный комитет, в состав которого на постоянной основе входят: директор; заместители директора; главный бухгалтер;

Основные задачи и функции Бюджетного комитета:

§ контроль и мониторинг процесса бюджетирования в компании;

§ утверждение бюджетов всех уровней;

§ организация проверки причин отклонений расхождения полученных результатов с плановыми бюджетными показателями;

§ рассмотрение и утверждение анализа причин неисполнения бюджетов компании, предоставленного финансово-экономическими службами;

§ рассмотрение и утверждение рекомендаций бухгалтерии и экономического отдела о мерах по исправлению финансовой ситуации в отдельном ЦФО, компании в целом;

Решения Бюджетного комитета по всем вопросам, относящимся к компетенции ЦФО, носят рекомендательных характер и выступают в качестве обоснования для последующих решений руководства компании.

Все вопросы, рассматриваемые на Бюджетном комитете, готовятся планово-экономическим отделом. В своей деятельности Бюджетный комитет может запрашивать любую информацию у любого подразделения компании.

В качестве основных видов объектов бюджетирования рассматривают:

Центры финансовой ответственности (ЦФО)Центры финансового учета (ЦФУ)

Места возникновения затрат (МВЗ)

ЦФО несет ответственность за все финансовые результаты и за прибыли и за убытки. Они обычно имеют полную бюджетную схему, то есть составляют все виды бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть расходов. МВЗ отвечают только за расходы.

По другой классификации все объекты бюджетирования называют центрами финансового учета (ЦФУ) - структурное подразделение организации, осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и (или) расходы и (или) эффективность данной деятельности.

Различают следующие типы центров финансового учета:

Ø Центры дохода (выручки),Центры затрат, Центры прибыли, Венчур-центры

Центры дохода (выручки) - структурное подразделение (или группа подразделений) организации, осуществляющее определенный набор основных или обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы от данной деятельности.

Центр затрат - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор обеспечивающих видов деятельности, непосредственно не приносящих дохода, но способное оказывать непосредственное воздействие на расходы при осуществлении данной деятельности.

Центр прибыли - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности, основной задачей центра является получение дохода от третьих лиц, или привлечение ресурсов.

отдельных бизнес-единиц.

9. Классические проблемы и ошибки при постановке бюджетного планирования

Ошибка № 1: чрезмерная детализация бюджетных показателей. Одна из основных причин такой детализации бюджетов заключается в том, что многие руководители ошибочно полагают, что большая детализация обеспечивает большую точность. В действительности, чем детальнее бюджет, тем вероятнее, что он неправильный. Чрезмерная детализация ограничивает гибкость компании.

Ошибка № 2: планирование «от достигнутого». На практике распространена ситуация, когда планирование происходит снизу, от средств: по заявкам и бюджетам подразделений формируются консолидированные бюджеты компании. Однако снизу сложно представить комплексную картину бизнеса, учесть влияние всей совокупности изменяющихся факторов внешней среды. Текущие планы и бюджеты должны концентрироваться на тех же целях и ключевых факторах успеха, определенных в стратегическом плане компании. Процесс установления целей является первичным механизмом для увязки стратегии с текущими планами и бюджетами. В стратегическом плане рекомендуется выделять пять групп целей: 1. Рыночные цели.2. Производственные цели.3. Финансово–экономические цели.4. Социальные цели.5. Совершенствование системы управления.

Ошибка № 3: отсутствие связи между бюджетами и операционными планами. Комплексный механизм управления предприятием помимо подсистем стратегического планирования и бюджетирования должен включать блок разработки операционных планов, определяющих набор мероприятий для достижения стратегических целей.

Ошибка № 4: утверждение дефицитного бюджета. Дефицитный бюджет невыполним, а значит, и нереальны функциональные бюджеты и функциональные планы, на основе которых составлены данные бюджеты.

Ошибка № 5: неправильное распределение функций по бюджетированию. Необходимо помнить, что в основе эффективной системы бюджетирования должны лежать два ключевых принципа: в принятии решения должен принимать участие тот, кто его потом будет выполнять; подготавливать фактическую информацию для контроля должны нейтральные (не заинтересованные) лиц