НВБ как бизнес на базе интеллектуальных достижений

Руководители венчурной структуры, которая не может развивать бизнес только на основе технологий и возможностей материнской компании, обычно привлекают экспертов из других отраслей для оценки инвестиционных возможностей. Например, создав заменитель жира под названием Olestra, компания Procter & Gamble прибегла к услугам целой группы специалистов для анализа способов использования и рынков сбыта данного товара. Коммерческий потенциал его применения в производстве косметики, мазей и в области переработки промышленных отходов был определен ими как весьма высокий.

Стремясь к быстрому получению прибыли, наиболее успешно действующие НВБ-подразделения этого типа стараются найти внешних партнеров для развития идей и придания им необходимого размаха. Корпорация может, допустим, использовать метод аутсорсинга, т.е. передать сторонней частной фирме практически все функции, связанные с развитием нового бизнеса, - от привлечения управленческой команды до установления связей с участниками рынка. Таким образом, она будет пожинать плоды деятельности венчурного предприятия, предоставив в его распоряжение лишь свою интеллектуальную собственность и переложив решение всех остальных проблем на специализированную компанию.

Такие НВБ-подразделения не нуждаются в тесном сотрудничестве с ключевыми подразделениями - напротив, они должны быть максимально свободны в определении судьбы тех или иных технологий. В одном из исследованных нами случаев венчурная структура не смогла добиться самостоятельности в этих вопросах. Ее развитие замедлилось из-за того, что производственные менеджеры посчитали внешнее использование одной из технологий потенциальной угрозой основному бизнесу корпорации. Чтобы избежать подобных проблем, компания Ford Motor наделила свою группу по управлению интеллектуальными активами (строго говоря, это не НВБ-подразделение, но у нее примерно те же функции) правом контроля над всеми корпоративными технологиями, применение которых возможно и в других отраслях, т.е. не в автомобилестроении.

Иногда НВБ-подразделениям данного типа даже предоставляется юридическая независимость, чтобы они могли сформировать иные, нежели у материнской фирмы, структуру капитала и стимулы для менеджеров, а также обеспечить более серьезное вовлечение внешних партнеров в свою деятельность. К примеру, eMac Digital (совместное предприятие McDonald's и инвестиционной компании Accel-KKR, которое создано ими для развития некоторых инвестиционных возможностей в области электронного бизнеса) является, по сути, НВБ-подразделением, организованным как отдельная фирма (со своими собственными командой менеджеров и правлением, с особой структурой капитала)4.

Подведем итоги. Корпорация, создающая новую венчурную структуру только для того, чтобы получить сиюминутную выгоду на рынках капитала, не добьется успеха. Неудача постигнет и ту компанию, в каждом из подразделений которой не укоренятся достижения венчурной структуры. Если же фирма способна организовать НВБ-подразделение, деятельность которого станет неотъемлемой частью реализации общей программы роста (наряду с функционированием подразделений разработки продукции, развития бизнес-процессов, слияний и поглощений, лицензирования), она получит дополнительный механизм своего развития.

1 Некоторые корпорации, в состав которых входят НВБ-подразделения, владеют также специализированными бизнес-единицами. Последние осуществляют, подобно фирмам частного долевого капитала, инвестиции в независимые венчурные предприятия, впервые выходящие на рынок.

2 Проблемы сочетания преимуществ выделенных из материнской компании венчурных бизнес-единиц и включенных в ее состав НВБ-подразделений подробно рассматриваются в следующей статье: Jonathan Day, Paul Mang, Ansgar Richter, John Roberts. The innovative organization: Why new ventures need more than a room of their own // The McKinsey Quarterly, 2001, № 2, pp. 20-31. В ней также проанализирована деятельность подразделения, развивающего новый венчурный бизнес в корпорации Nokia.

3 Оценивая деятельность своего НВБ-подразделения, корпорация Lucent Technologies применяет показатель внутренней нормы рентабельности, который является общепринятым индикатором эффективности для фирм частного долевого капитала. В конце 2001 г. Lucent продала 80-процентную долю участия в капитале НВБ-подразделения. Сумма сделки и ее условия не раскрывались.

4 Данное венчурное предприятие будет использовать потенциал McDonald's (активы и взаимосвязи с контрагентами) для создания новых инвестиционных возможностей для ведения электронного бизнеса в отрасли быстрого питания. Его программа действий включает в себя образование онлайновых бирж для организации взаимодействия между операторами кафе, поставщиками и дистрибьютора-ми, а также использование разработанных в материнской компании прикладных программ и услуг для повышения эффективности ресторанного бизнеса.