Система оценки деятельности сотрудников организации

    В начале данной главы уже были описаны методы, с помощью которых можно проводить оценку деятельности персонала компании. В данном параграфе, автор предлагает рассмотреть методику деловой оценки деятельности и развития сотрудника, составленную при разработке системы диагностики персонала в одной из компаний телекоммуникационной сферы бизнеса.

Персональная оценка деятельности проводится для определения уровня компетентности конкретного работника, его деловых и личных качеств, лояльности к фирме, выявления скрытых возможностей и новых направлений деятельности, а также для принятия решения о качестве его работы за оцениваемый период, и в соответствии с этим о его поощрении (наказании), и о возможностях дальнейшего профессионального и должностного роста и развития.

Основная цель оценки деятельности – обозначить то, что у сотрудника получается хорошо, а также круг задач, в которых он может добиться улучшения, договориться о конкретных действиях, которые будет предпринимать сотрудник для улучшения своих результатов и о той помощи, которую должен оказать ему линейный руководитель, менеджер по персоналу и развитию, а также, если потребуется, вышестоящее руководство.

Успех проведения процедуры деловой оценки во многом зависит от того, насколько руководителю удастся организовать открытую беседу со своим подчиненным. Для этого следует быть готовым разговаривать с ним на равных, уважать его право иметь собственную точку зрения, высказывая, в том числе и критические замечания о деятельности компании и ее руководства.

Основные этапы проведения процедуры оценки деятельности

Перед началом оценочной беседы объясните Вашему подчиненному причины, по которым Вы считаете необходимым отметить его работу определенной оценкой. К ним могут относиться:

1. необходимость подвести итоги его работы за оцениваемый период (полгода, год);

2. обозначить сильные и слабые стороны в его работе и области для профессионального развития;

Определить личные задачи и цели, которые помогут Вашему сотруднику работать лучше и продуктивнее в следующем отчетном периоде.

Уделите внимание следующим аспектам во время проведения оценочной беседы:

- обсудите и зафиксируйте успехи и достижения сотрудника;

- проанализируйте сильные и слабые стороны деятельности сотрудника;

- обсудите предложения по улучшению конкретных моментов деятельности сотрудника;

- договоритесь с подчиненным о том, что будет являться показателем успеха в его деятельности;

- обсудите с подчиненным цели и задачи его личного и профессионального развития (обучения).

Конечным итогом вашей беседы будет являться короткий план развития и список основных задач на предстоящий период.

При проведении процедуры оценки необходимо соблюдать несколько правил:

- не назначайте встречу, если Вы плохо себя чувствуете или у Вас плохое настроение;

- будьте объективны по отношению к сотруднику, говорите как о его профессиональных достоинствах, так и о недостатках;

- поставьте перед собой главную цель – достичь договоренности о конкретных улучшениях в работе.

Перед началом работы по оценке сотрудников, необходимо сформировать комиссию, в которую входят: руководитель организации или его заместитель (председатель комиссии), непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника, и кто-либо из функционального руководства компании, но не являющийся начальником над оцениваемым сотрудником, менеджер по персоналу и развитию. На последнего, как правило, возлагаются обязанности секретаря комиссии, подготавливающего и заполняющего предусмотренные формы во время работы комиссии, а также ведущего протокол заседания.

Порядок заполнения форм

Форма 1 заполняется секретарем комиссии перед началом беседы.

Форма 2 заполняется секретарем, записывающим в него основные ответы работника, на вопросы, задаваемые ему непосредственным руководителем

Форма 3 заполняется непосредственным руководителем на оцениваемого сотрудника до проведения беседы и обсуждается с другими членами комиссии. По желанию председателя комиссии отдельные положения могут быть высказаны сотруднику во время проведения беседы.

Форма 4 заполняется секретарем, зачитывающим пункты, относящиеся, по мнению руководителя к данной должности, при самооценке со слов работника, а затем непосредственным руководителем.

Форма 5 заполняется секретарем после совместного обсуждения целей руководителем и работником во время оценочной беседы

Форма 6 заполняется секретарем по мере обсуждения позиций между руководителем и работником.

Форма 7 заполняется самим сотрудником. Он может сделать эту работу предварительно, до беседы, но индивидуально, без общения с другими коллегами. Рекомендуется присутствие менеджера по персоналу для разъяснения позиций, неясных сотруднику.

Форма 8 заполняется руководителем и является его заключением о деятельности сотрудника за оцениваемый период. На основании заключения делаются выводы о поощрении и развитии работников.

Примечание 1. Во время проведения оценочной беседы рекомендуется отходить от протокольной формы беседы, задавать любые вопросы, выслушивать мнения работника, но формы при этом должны быть заполнены и подшиты в личное дело работника.

Примечание 2. При проведении процедуры деловой оценки рекомендуется провести предварительную оценку сотрудника руководителем и подключить ее к общим результатам.

 

Форма 1.

Ф.И.О. сотрудника	Ф.И.О. руководителя, проводящего оценку
Название должности	Дата вступления сотрудника в текущую должность
Название о тдела	На какой должности работал до вступления в текущую
Дата проведения оценки деятельности	Рассматриваемый период деятельности (полгода, год)

 

Форма 2.

1. Основные должностные обязанности сотрудника
(цели, задачи, обязанности сотрудника)

 

1.1. Основная цель моей деятельности (Общее описание цели деятельности сотрудника по отношению к сотрудникам других отделов)

 

 

1.2. Мои области ответственности на сегодняшний день		1.3. Результаты, достигнутые, по мнению сотрудника, в оцениваемом периоде (полностью ли достигнуты поставленные цели, были ли особые достиженияза оцениваемый периоду)
1.4.  Есть ли разница между ожидаемым выполнением работы и тем, как она выполняется фактически (вкл. скорость работы, аккуратность, наличие неточностей/ошибок и т.д.)	1.5. В чем вы видите причины этой разницы (напр, несогласованность целей, демотивация, недостаток знаний, умений, информации, личные трудности		1.6. Комментарии (напр., как можно устранить причины и улучшить результаты)
	* Если причина в недостатке знаний, умений – конкретизируйте в следующих разделах

 

Если у Вас есть идеи/предложения по улучшению или оптимизации работы/процессов в компании, пожалуйста, укажите их здесь:

Форма 3.