Противоречия классических теорий мотивации

Попробуем применить классические знания о теориях мотивации, для решения практической задачи.

В соответствии с учебными программами ВУЗов, предполагается, что каждый образованный менеджер должен знать, что существует 10 наборов инструментов мотивации персонала. Набор №1 – «от Маслоу», набор №2 – «ERG от Алдерфера», набор №3 – «от Герцберга», … набор №6 – «теория справедливости»…

В зависимости от «производственной необходимости» и собственных предпочтений (!?) просвещенный менеджер выбирает и компонует тот или иной инструментарий и «мотивирует», к примеру, подчиненного Сидорова.

Если выбрать какой-то один набор, то в зависимости от выбора можно получить результаты с точностью до «наоборот». Допустим, Сидоров – молодой и ценный сотрудник, работал он себе в отделе сбыта, но вдруг «придумал» целое новое направление, которое показалось начальству весьма перспективным. Прикинули так и этак, оказалось, Сидоров - вообще способный, через год получает диплом MBA, снимает квартиру, не женат...

Может учредить для него пост заместителя коммерческого директора, который должен придумывать и реализовывать способы продвижения новых товаров на рынок? А может не спешить, молодой еще, да слишком шустрый…, народ в отделе начнет завидовать…, а если перебежит к кому-нибудь вместе с направлением… Как мотивировать Сидорова? (проще застрелить!)... Обратимся к «науке».

Может быть Вы не во всем согласитесь с нами, может быть наш краткий анализ покажется Вам слишком поверхностным или несерьезным. Что же, мы не претендуем на глубину или полноту… Здесь мы лишь хотим показать Вам, что: ЕСЛИ В КУРСЕ теории МЕНЕДЖМЕНТА ПРИВОДЯТСЯ ТАКИЕ ПРОТИВОРЕЧИВЫЕ ТЕОРИИ, которые «не во всем верны» и при помощи которых любой руководитель может оправдать (ОБОСНОВАТЬ) ЛЮБУЮ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ, то для чего такие теории?

Мы даем задачку с Сидоровым студентам в качестве упражнения на освоение учебного материала. Один задумчивый отличник (в миру - «зам. по персоналу» в риэлтерской фирме) на вопрос о том, зачем нужны теории мотивации, философски ответил: «Хоть что–то…».

Формула карьеры: FC = IQ + EQ?

Еще вчера компании соревновались на опережение друг друга по основным показателям: кто быстрее внедрит новую технологию, оборудование; придумает новый товар или услугу; сумеет использовать более дешевое сырье. В этой конкурентной борьбе очень важно было первым снять сливки с потребителя и обеспечить себе первенство на рынке. Однако, в наше время создавать устойчивое конкурентное преимущество становится все труднее. Выходит, теперь все в равных условиях? Тогда почему одни преуспевают, а другие уходят с рынка? Чем сегодня определяется успех?

Решающий фактор успеха компании — люди, сотрудники компании. И если раньше война шла за сырье, технологии, то сегодня идет борьба за таланты.

Как привлечь, взрастить и удержать талантливых сотрудников, лидеров? Все пущено в ход: обучение, тренинги, наставничество, совершенствование системы стимулирования труда. Внедряются различные системы мотивации. Все это было бы правильно, если бы срабатывало. Но, поскольку часто теория не срабатывает, изыскания в сфере мотивации продолжаются.

Однако, до сих пор большинство руководителей в своей деятельности исходят из теории X (по определению Дугласа МакГрегора), согласно которой люди не любят работать и лишены всякого честолюбия; предпочитают руководящее начало, хотят защищенности. Главный вывод из теории X — людей нужно принуждать работать. Наверное, с такими людьми так и нужно поступать.

А вы такой? Возможно — нет, и считаете, что большинство работников при соответствующих условиях будут стремиться к плодотворной работе. Многие люди обладают творческим потенциалом. Так утверждает теория У Ключевыми в этой теории являются слова «при соответствующих условиях». Эти условия и пытаются создать компании, понявшие важность и ценность каждого сотрудника. Здесь стоит рассмотреть, о каких именно условиях идет речь.

На что чаще всего жалуются руководители? Сотрудники неинициативны, не умеют самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность, отлынивают от работы при любом удобном случае и т. д. Выходит, теория X справедлива?

А что происходит с этими же людьми, когда они занимаются своим любимым делом: мастерят что-то, копаются на грядке, или занимаются общественными делами? Секрет в том, что когда делаешь то, к чему лежит душа, то не нужны никакие дополнительные стимулы, кроме, естественно, необходимого для существования. Григорий Сковорода писал: "Делай сроднее тебе дело".

Что необходимо?

Первый этап — познать самого себя. Весь процесс построения, планирования своей карьеры начинается с выявления: кто я, в чем мои интересы, какие ценности я исповедываю, — одним словом, самооценки.

Второй этап. Поняв себя и свои сильные стороны, а главное — свое "хочу", проанализируйте, что в своей организации вы могли бы делать с учетом своих желаний; какие существуют барьеры на пути к этому и как их преодолеть.

Помните, что никто, кроме вас самих, не сделает этого. Вы должны сказать менеджеру по персоналу о своих желаниях, а также наметить план собственного развития в русле целей организации и ваших личных предпочтений.

Не обстоятельства и организация обуславливают ваш успех — вы сами его инициируете. Поэтому нужно осознанно реагировать на обстоятельства. Самопознание подскажет путь, следуя которому, можно реализовать свой потенциал, быть счастливым и на работе и дома. Тогда вы сможете предвидеть свою реакцию и управлять собственными эмоциями.

Оказалось, что именно такие способности человека к самопознанию и самоконтролю, развитые до уровня навыков, являются важной составляющей комплексного понятия эмоциональной компетенции, или эмоционального интеллекта/интеллектуальности (Emotional Intelligence).