Модели технологии разработки УР

 

Технология разработки управленческого решения - совокупность последствий повторяющихся действий, операций, процедур направленных на решение проблемы.

Выбор модели технологии разработки УР (РУР) зависит от сложности проблемы, времени, объема информации, психологии менеджера, его уровня квалификации. В теории принятия УР существует множество моделей, рассмотрим лишь 3 из них.

1. Традиционная модель разработки УР:

Этап 1. Выявление проблемной ситуации и постановка цели:

• анализ проблемы;

• определение цели решения;

• определение критерия выбора УР.

Этап 2. Сбор информации и выявление ограничений.

Этап 3. Разработка альтернатив решения и выбор наилучшего результата.

Этап 4. Организация выполнения принятого УР:

• формирования приказа или распоряжения;

• разрабатывается календарный план реализации УР;

• назначаются ответственные лица, и проводиться инструктаж исполнителей.

Этап 5. Контроль выполнения УР:

• предупреждение отклонений, срывов в выполнении решения;

• возможность принятия нового решения или доработки решения.

2. Модель формирования нового УР

Рассмотрим более подробно каждый из этапов формирования нового решения.

Этап 1. Руководитель или специалист в области управления должны либо измерять параметры текущих процессов, либо хорошо "чувствовать" их значения. В случае еле заметных отклонений параметров текущей ситуации от запланированных необходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2. Отклонения могут быть несущественными, и тогда никаких новых решений принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, то это должно насторожить руководителя.

Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с плановыми (с целью) и определить состояние проблемы. Проблема оценивается как разность между параметрами цели и конкретной ситуации. Такими параметрами могут быть:

время выполнения УР;

качество выполняемых поручений;

дисциплина работников;

эффективность управленческой деятельности;

состояние контактов с заказчиками и поставщиками и др.

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важным отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства и внешних заинтересованных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных изменениях отклонений.

Этап 5. Производится согласование аналитического заключения с заинтересованными сторонами с целью выявления приоритетных отклонений.

Этап 6. Руководитель должен сформировать идею решения для уменьшения негативных тенденций развития проблемы. После этого он определяет вид целевой технологии для РУР. Выбор осуществляется среди трех технологий:

• инициативно-целевой;

• программно-целевой;

• регламентной.

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий в качестве инструментария для РУР. Набор формируется из следующих технологий:

• по результатам;

• на базе потребностей и интересов;

• путем постоянных проверок и указаний;

• в исключительных случаях;

• на основе "искусственного интеллекта";

• на базе активизации деятельности персонала.

Этап 8. Руководитель разрабатывает набор средств и методов для уменьшения отклонений в развитии проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты реализации УР при предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии РУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то руководитель должен вернуться к этапу 6.

Этап 11. В результате возможных замечаний при утверждении вышестоящим руководством руководитель должен скорректировать набор средств и методов для РУР.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и подумать о новой идее решения. Если он не нашел более эффективную идею решения, ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не найдено, то формирование решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбирают критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6-12.

Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными лицами.

Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации.

Этап 16. Выбранное управленческое решение утверждается вышестоящими органами компании.

Этап 17. Руководитель создаст рабочие материалы, раскрывающие смысл УР, его формулировку; перечисляет набор необходимых средств и методов.

Этап 18. Руководитель юридически оформляет УР в форме приказа, доверенности, договора и т. д.

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции среди участвующего в выполнении УР персонала. Указывается время начала и конца процесса реализации УР.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализации УР.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный контроль хода выполнения УР.

Этап 22. Инициатор решения информируется уполномоченными лицами или непосредственно исполнителями о ходе выполнения УР.

Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или неблагоприятном).

Этап 24. Руководитель должен аккуратно по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о формировании УР для возможного дальнейшего использования[1].

3. Типовая модель РУР (ориентирована на использование научных подходов).

Этап 1. Предварительное формирование проблемы:

• определение причины проблемы:

внутренние - связанные с самим предприятием;

внешние - связанные с окружающей средой;

• определение к какому типу проблемы относиться данная проблема;

• определить срочность решения проблемы;

• выявить факторы, влияющие на ситуацию;

• определить цели, которые должны быть достигнуты.

Этап 2. Выбрать критерии оценки эффективности УР:

• количественные показатели;

• качественные показатели;

• минимальное значение и максимальное значение показателей.

Этап 3. Сбор данных для уточнения поставленной проблемы и точная постановка задачи. В точной задачи должны быть отражены:

• объективная характеристика ситуации:

факторы влияющие на решение;

причины не желательных явлений;

реально существующие средства решения проблемы;

условия решения проблемы (в условиях полной неопределенности; риска; полной определенности);

• определить значимость проблемы для предприятия и его структурных подразделений;

• определить сроки выполнения задачи;

• определить цели и ограничения;

• установить конкретные критерии оценки эффективности решения.

Этап 4. Разработка возможных вариантов УР. При этом необходимо учитывать:

• опыт решения аналогичных задач;

• полезность отдельных вариантов;

• сложность выполнения отдельных вариантов;

• реальность выполнения.

Этап 5. Составление экономико-математических моделей.

Этап 6. Выбор альтернатив.

Этап 7. Принятие решения.

Вывод: для разработки управленческого решения в туристской фирме ООО «Волна Тур» используем традиционную модель, это связанно с недостатком времени, объема информации, недостаточном психологической подготовки и квалификации менеджера....

Вывод: при рассмотрении многих авторов, таких как Соловьев В.С., Фатхутдинов Р.А., Гончаров В.И., Абакумова О.Г., Бражко Е.И., можно сказать, что существует множество определений понятия «управленческое решение» и каждый автор трактует его по-своему. В нашем понимании УР - это результат работы коллектива по разрешению некоторой проблемы, в ходе выработки УР разрабатывается конкретный план мероприятия по устранению возникшей ситуации (этапы процесса разработки УР), в идеале, или уменьшение ее отрицательного воздействия на деятельность организации, в итоге, эти действия должны привести к желаемому состоянию (достижение определенной цели). Для разработки управленческого решения в туристской фирме ООО «Волна Тур» используем традиционную модель, это связанно с недостатком времени, объема информации, недостаточном психологической подготовки и квалификации менеджера, модель разработки нового управленческого решения использовать не можем, а в типовой модели РУР имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации: 1) решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности; 2) менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением; 3) дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. До тех пор, пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет.