Система вознаграждения торговых работников

Для того чтобы привлечь высококлассных торговых представителей, компа­нии следует разработать привлекательную систему оплаты труда, включающую в себя регулярную заработную плату, премии за высокие показатели работы и адекватное вознаграждение за опыт и выслугу лет. Цель менеджмента — устано­вить контроль за выполнением ее условий, добиться экономии, обеспечить пони­мание системы подчиненными. Некоторые из этих целей, в частности, экономия, вступают в конфликт с целями торговых представителей, такими как финансовая стабильность. Неудивительно, что системы оплаты труда варьируются не только в различных сферах производства и услуг, но и внутри одной отрасли.

Менеджмент определяет уровень и компоненты эффективной системы вознаг­раждения работников. Уровень оплаты труда должен учитывать «текущую рыноч­ную цену» на работников данной специальности и требуемой квалификации. Напри­мер, средний заработок типичного американского торгового представителя составляет $ 50 тыс. Если «рыночная цена» на торговых представителей четко определена, отдельно взятой фирме не остается ничего другого, как следовать об­щепринятой практике. Оплата труда ниже сложившегося уровня приведет к паде­нию квалификации претендентов на работу, а заработная плата его превышающая нецелесообразна.

Далее компании следует определить четыре компонента оплаты труда торго­вого персонала — фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и пособия. Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потреб­ность работника в финансовой стабильности. Гибкая оплата в виде комиссион­ных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирова­ния и поощрения дополнительных усилий с его стороны. Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

Торговый менеджмент должен определить относительную важность указан­ных компонентов. Наиболее распространено мнение, что фиксированная оплата труда должна составлять около 70 % всего дохода работника, а оставшиеся 30 % — распределяться на остальные три компонента. Однако это лишь ориентировоч­ные цифры. Фиксированная оплата труда удобна, если существуют значительные сезонные перепады в объемах продаж или процесс продажи зависит от работы большого количества людей. Гибкая оплата приобретает особое значение в тех случаях, когда уровень продаж цикличен или зависит от личной инициативы работника.

Фиксированная и гибкая оплата труда порождают три системы материально­го поощрения работников — фиксированный оклад, сдельная оплата труда и их комбинация. Только четверть всех фирм использует первые две системы, а ос­тальные применяют комбинацию двух методов.

Жесткая оплата труда имеет ряд преимуществ. Она обеспечивает стабильный доход работнику, стимулирует желание заниматься неторговой деятельностью и снижает вероятность чрезмерного количества продаж. С точки зрения компании, такая система оплаты труда позволяет добиваться простоты управления и мень­шей текучести торгового персонала. Преимущества сдельной оплаты труда состо­ят в привлечении более производительных работников, высокой их мотивации, меньшем контроле и возможности регулирования расходов на осуществление продажи. Комбинированная система оплаты труда сочетает преимущества обеих систем.

Используя системы оплаты труда, в которых скомбинированы жесткая и гиб­кая системы, компании получают возможность увязать переменную составляю­щую заработной платы с широким спектром стратегических целей. Некоторые маркетологи отмечают новую тенденцию — снижение значения количественных показателей при оценке эффективности трудовой деятельности и возрастание роли показателей, связанных с достижением стратегических целей — например, повышением доходности отдельных сбытовых территорий. Недавно проведенное исследование показало, что все большее число компаний используют для опреде­ления размера заработной платы эффективность работы подразделений и/или отдельных коллективов работников. Доля компаний, осуществляющих вознаг­раждение эффективной деятельности подразделений, выросла с 13 % в 1991 г. до 22 % в 1994 г. Кроме того, все большее число компаний делают акцент на удов­летворении потребителей как составной части улучшения качества работы и од­новременно стремятся использовать этот показатель при определении размера вознаграждения.                                     ^

УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖБОЙ СБЫТА

После того как компания определила цели, стратегию, структуру, размер и систе­му вознаграждения торгового персонала, она должна заняться наймом, отбором, тре­нингом, контролем, мотивацией и оценкой деятельности торговых представителей.