Содействие профессиональному росту сотрудников

Компания постоянно организует корпоративные тренинги и внутренние программы обучения. Цель обучения — развитие персонала в соответствии с потребностями стратегии, и трансляция ноу-хау. обеспечивающих конкурентное преимущество.

Формирование кадрового резерва, предоставление персоналу возможности постоянного совершенствования профессиональных знаний. B условиях расширяющегося бизнеса сотрудники" всегда имеют перспективы карьерного роста.

Система формирования резерва призвана установить управленческую технологию замещения должностей. Включение в резерв не влечет за собой никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь идет только о создании условий для профессионального роста Предлагаемая технология применима к каждому старательному специалисту, желающему сделать карьеру управленца в «Атлант-М».

Чтобы занять должность, нужно на деле добиться успехов, подтверждающих соответствие требованиям, предъявляемым к должности руководителя. Кадровый резерв — это специально подготовленная группа специалистов для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня, прошедших отбор и участвующих в систематической программе целевой квалификационной подготовки.

Нахождение в кадровом резерве дает право сотруднику на первоочередное рассматривание его кандидатуры в конкурсе на замещение открывшейся вакансии.

Оценка

Успех компании в значительной мере определяется взвешенной кадровой политикой и умением создавать высокую мотивацию и оценку для каждого из членов своей команды.

Система оценки деятельности сотрудников Холдинга создана для того, чтобы определить удовлетворенность их работой, соответствие их занимаемым должностям, для определения кандидатур в резерв на выдвижение.

Оценка персонала позволяет определить необходимость повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работников.

Оценивается как конкретный сотрудник. так и команда в целом для определения потенциала и вклада в развитие отделения и Холдинга.

Социальная политика

Главный принцип «забота о сотруднике — забота a Холдинге».

Мероприятия социальной политики направляются на поддержку и защиту работников Компании, рост профессиональной результативности и патриотизма сотрудников Холдинга.

Обеспечение сотрудников Холдинга такими условиями труда и отдыха. которые позволяют им эффективно работать, достигая материального благополучия и самореализации.

Суть проблемы

По мнению специалистов службы управления персоналом, работодатель столкнулся с дефицитом квалифицированных и хорошо подготовленных специалисте. Причина этому — недостаточное базовое обучение в вузах Таким специальностям, как мастер—приемщик, менеджер по продажам автомобилей. являющимся ключевыми для автобизнеса, нигде не учат. Работодателю приходится самостоятельно обучать сотрудников важнейших бизнес-сфер.

«На этапе активного освоения новых регионов нашей задачей было подготовить команду управленцев, которые возглавляли новые дилерские предприятия, а также ключевые бизнес-направления во вновь открывающихся автоцентрах Эти сотрудники выступали носителями бизнес—процессов и корпоративной культуры. Подготовку данных сотрудников мы осуществляли, используя четырехступенчатую модель обучения. С наступлением новых экономических условий наша стратегия изменилась. Сейчас мы не нацелены на активные «географические открытия». Наша основная цепь — это повышение качества работы существующих дилерских предприятий. а также бизнес—процессов на данных предприятиях. А это невозможно без повышения квалификации персонала. Поэтому наряду с четырехступенчатой системой обучения сотрудников мы намерены использовать корпоративную программу, основанную на модульно—компетентностной системе», — комментирует принципы организации системы обучения и развития персонала Надежда Боброва, директор отделения управления персоналом холдинга «Атлант—М» в СЗФО.

По мнению А. Тарусина, занявшего в 2006 г. пост HR—директора, ощущается также острая нехватка людей с техническим образованием — механиков, электриков, мастеров— приемщиков: «Мы подсчитали, что если собрать всех профильных специалиста, которые ежегодно покидают стены московских учебных заведений, то получится около 5 тыс. человек. Тогда как российский автомобильный бизнес требует, по оценке аналитиков, порядка 7 тыс. работников. Причем, как правило, готовых специалистов наши вузы не выпускают».