Единство взглядов и ценностей

Задумайтесь о браке. Крепкий семейный союз позволяет детям вырасти здоровыми и полноценными людьми. Но какой брак считается хорошим?

В благополучной семье супруги придерживаются взаимодополняющих стилей. В доме царит атмосфера взаимного доверия и уважения, и неизбеж­ные конфликты не носят деструктивного характера.

Каждый из супругов доверяет партнеру и уважает его. В семье сущест­вует четкая структура распределения домашних обязанностей. Каждый знает, что должен делать он, а что — партнер.

Достаточно ли этого? Нет. Почему? Вернемся на шаг назад. Что если супруги воспринимают брак по-разному? Один считает его открытым сою­зом, допускающим сексуальные связи на стороне, а другой — сторонник традиционных моногамных супружеских отношений. Это два взаимоис­ключающих подхода к браку. Что будет с таким союзом?

Ответ прост. Из него ничего не выйдет.

Чтобы команда работала сообща, ее члены должны иметь единые взгля­ды и ценности.

(Следует отметить, что единых взглядов и ценностей для успеха недо­статочно. Многие компании, которые начали именно с этого, например Body Shop, в конечном счете разорялись, поскольку им недоставало пра­вильной структуры и правильного процесса. Чтобы добиться успеха, нужны все четыре составляющие — структура, процесс, люди и единые взгляды и ценности.)

Ценности — это то, во что мы верим.

Взгляды — это представление о желаемом с учетом ожидаемого: куда мы намерены двигаться, принимая во внимание текущие реалии, и как да­леко рассчитываем добраться за время, которым располагаем? Первый пункт этого конструкта (желание) — сфера компетенции (Е), а второй (разумные ожидания) — епархия (А). 

Представить облик компании

Как сформировать взгляды и определить ценности компании?

Мы учим этому в Институте Адизеса. Курс обучения, в ходе которого используются руководства с детальным описанием методологии, продолжа­ется около шести дней.

Ниже даны некоторые рекомендации на этот счет.

Определить границы рынка сбыта продукта

Когда я преподавал в университете, студенты нередко обращались ко мне за советом при выборе специальности. Я заметил, что молодые люди, которые знали, что они собой представляют, уже пришли к конкретным выводам о том, чем хотят заняться. Те же, кто представлял свои личностные особен­ности смутно, определяли свое предназначение менее уверенно.

Таким образом, нужно начать с пункта «познай самого себя». Именно этот пункт возглавлял мой список качеств, отличающих лидера.

Как познать самого себя? Давайте вернемся к функционалистскому взгляду, или точке зрения (Р). Вы — это то, что вы делаете для других лю­дей. Точка. Чтобы понять, что вы собой представляете, задумайтесь, что вы делаете для других.

Как «познает себя» организация? Здесь тоже нужно начинать с (Р)-функции. Организация — это то, что она делает для других.

А значит, нужно уяснить следующее:

Кто наши клиенты и чего они хотят?

Какие их потребности мы удовлетворяем?          

Какие остаются неудовлетворенными?

Это позволит вам определить континуум.

Теперь задайте следующий вопрос: каковы наши ключевые возможнос­ти — что мы умеем делать?

Теперь совместим эти два континуума следующим образом:

На рисунке вы видите четыре зоны. Зона 1 — это потребности клиентов, которые мы можем удовлетворить и удовлетворяем. Зона 2 — потребности тентов, которые мы не удовлетворяем или удовлетворяем в недостаточной мере. Зона 3 — это наши возможности, потенциал которых не реализован. Зона 4 — сфера неизведанного: это потребности клиентов, о которых мы не знаем или которые не имеем возможности удовлетворять.

Молодая организация полностью попадает в зону 1. По мере того как она растет, расширяются зоны 2 и 3: у клиентов формируются потребности, которые компания не удовлетворяет, а у компании появляются неисполь­зованные возможности.

Когда компания стареет и становится бюрократической, она постепенно теряет рынок, и зона 1 сокращается. (Если у стареющей компании появля­ются конкуренты, поначалу они не посягают на зону 1, а первым делом внедряются в зоны 2 и 3. Закрепившись в этих сферах бизнеса, они исполь­зуют их в качестве плацдарма для наступления на зону 1.)

Теперь можно ответить на вопрос «кто мы такие?». Мы — это то, что мы делаем (зона 1), что мы должны делать (зона 2) и что мы можем делать, если захотим (зона 3).

Вот что стоит за понятием «границы рынка сбыта продукта». Это поня­тие применимо не только к бизнесу, но и к организациям некоммерческой сферы, у которых свои клиенты и свои возможности.