Способы и методы преодоления сопротивления персонала предприятия

Для эффективного проведения реорганизации организации необхо-димо знать психологические приемы, способы преодоления сопротивления персонала.

Наиболее известная классификация способов преодоления сопротив-ления предложена Дж. Котлером и Л. Шлезингером (табл. 9).

Среди стратегий проведения изменений можно выделить две основ-ные: стратегию с ориентацией на принуждение и так называемый биогра-фический подход.

Стратегия с ориентацией на принуждение (жесткий метод) лишь в исключительных случаях может привести к устойчивому успеху. Желае-мое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденно-стью подчиненного. Таким образом не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды. Наиболее эффективным признается биографический подход (мягкий метод), который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценно-стные представления, групповые нормы и общие цели. Люди сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориента-цию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обя-занностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие как знания, планирование, информация, институционализация. Как показывают исследования российских предприятий, осуществ-ляющих программы развития, для преодоления сопротивлений жесткие: принуждение сотрудников к работе по новымиспользо-вались методы: правилам, их замена и увольнение;

 мягкие: вовлечение сотрудников в процесс реорганизации, созда-ние для них возможности вносить свои предложения о целях и методах изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных ре-шений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирова-ние о планах и ходе компромиссные: заключение «сделок», обеспечение гарантийизменений; не-ухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений. Самым популярным методом оказался метод убеждения (личные бе-седы, публичные выступления и обучающие мероприятия, цель которых – изменить точку зрения адресата информации относительно предмета раз-говора). Жесткие способы воздействия на сотрудников применялись, как пра-вило, в ходе «вынужденных» изменений, обусловленных неожиданными переменами во внешней среде или внутри организации, угрожающими ее существованию. Выбор стратегии преодоления сопротивления (жесткие или мягкие методы) во многом зависит от квалификации руководства в применении этого метода и сотрудников, а также характера изменений. Сочетание ме-тода убеждения с другими мягкими методами позволяет эффективно пре-одолевать сопротивление.

Кроме того, для того чтобы справиться с негативным отношением персонала к переменам и сопротивлением им, можно использовать ряд ме-тодов, которые подразделяются:

 по объекту воздействия:

 на методы работы с руководителем;

 методы работы с персоналом;

 по способу работы с персоналом:

 на индивидуальные методы работы;

 групповые методы работы.

Предпочтение следует отдавать индивидуальным и групповым мето-дам работы с персоналом по принятию организационных изменений, по-скольку человеческий ресурс представляет самый важный компонент развития организации и поддержания ее конкурентоспособности на рынке. При этом необходимо соблюдать следующие правила:

1. Высшее руководство должно напрямую общаться с сотрудниками и сообщать им информацию о том, что надо делать, почему и каким обра-зом следует производить изменения. Дж. Котлер [87] утверждает, что пре-жде чем люди смогут понять и принять предлагаемые изменения, они должны найти  Что означают перемены для меня и моих друзей? ответы на следующие вопросы: Имеются ли Имеются ли альтернативы? Что означают изменения для организации? Я собираюсь действовать по-другому. Возможно ли это?лучшие варианты выбора?  Каким образом я могу приобрести новые навыки, которые мне потребуются?  Насколько близко к сердцу яДолжен ли я чем-либо пожертвовать и чем именно? Действительно ли я верю в то,буду воспринимать необходимость таких жертв? Верю ли я, что услышанные указания и директивы очто эти перемены необходимы? Является ли это верным направлением развития?продвижении вперед реалистичны? А вдруг кто-то ведет какую-то игру и, возможно, пытается улуч-шить свое положение за мой счет?

2. Необходимо быть правдивым и искренним по отношению к суще-ствующей ситуации. Точно и ясно определить и объявить, как долго будут продолжаться изменения и какие последствия это будет иметь для качества работы. Предоставлять информацию вовремя. Отсутствие информации по-рождает сомнения, вызывает состояние неопределенности, способствует распространению слухов и домыслов, что подрывает доверие работников к менеджерам и высшему руководству организации. Другой ошибкой явля-ется одномоментное предоставление слишком большого объема информа-ции. Ведь известно, что для того, чтобы понять и постичь информацию, работникам и служащим требуется определенное время.

3. Следует использовать ясные доводы и аргументацию при разъяс-нении и поддержке предлагаемых проектов.

4. Информировать работников и служащих о преимуществах и выго-дах, получаемых в результате перемен, и о том, каким образом должен быть преодолен разрыв между реальностью и желаемым состоянием.

5. Следует проводить встречи и совещания с теми, кто демонстриру-ет явное неприятие, детально и обстоятельно отвечать на все их возраже-ния.

6. Вовлекать в выполнение проекта всех работников и служащих, имеющих отношение к этой деятельности.

7. Вовлекать неформальных лидеров, ведущих специалистов, имею-щиеся профсоюзные и другие группы в процесс выработки решений. Если в этот процесс будут вовлечены и инициаторы изменений, и акционеры, и неформальные лидеры, то появятся большие возможности для благоприят-ного, результативного и эффективного внедрения предлагаемых перемен в практическую деятельность организации.

8. Временно отложить выполнение проекта, если сопротивление слишком велико и вы пока не можете рассчитывать на поддержку боль-шинства.