Формирование бизнес-единиц с учётом их вклада в рост стоимости корпорации. Разработка мероприятий по реализации стратегии, направленной на рост стоимости бизнеса

Для оценки изменения стоимости компании недостаточно просто рассмотреть абсолютные значения прироста стоимости за отдельные периоды. Большое значение имеет изменение значения прироста стоимости между двумя смежными периодами — так называемая «дельта» прироста стоимости. Этот показатель используется для управления будущим развитием отдельных подразделений и компанией в целом в рамках портфельного стоимостно-ориентированного менеджмента.

При рассмотрении портфелей с точки зрения концепции стоимостно-ориентированного управления следует исходить из того, приносит та или иная бизнес-единица (структурное подразделение компании) прибыль, достаточную как минимум для покрытия затрат на капитал. С другой стороны, следует учесть, как выглядит прирост стоимости в будущем по отношению к приросту стоимости компании в прошлые периоды (дельта прироста стоимости). На основе критериев минимальной нормы рентабельности и изменения значений дельты прироста стоимости можно разрабатывать различные сценарии развития компании (рис.).

Рисунок. Оценка отдельных подразделений компании на основе концепции стоимостно-ориентированного портфеля

Если та или иная бизнес-единица в рассматриваемом периоде зарабатывает прибыль, достаточную для покрытия затрат на капитал, и значение прироста стоимости будущих периодов больше значения прироста стоимости прошлых периодов, то такая бизнес-единица рассматривается как «быстрый создатель стоимости».

Если в будущих периодах норма рентабельности капитала превышает затраты на капитал, но величина такого превышения меньше аналогичной величины за прошлые периоды, то такуюбизнес-единицу называют «медленным создателем стоимости».

Если та или инаябизнес-единица компании не в состоянии покрыть возникающие затраты на капитал из заработанной прибыли, то она рассматривается как «разрушитель стоимости». Если отрицательная разница между нормой рентабельности капитала и затратами на ка питал в будущих периодах по этой бизнес-единице будет меньше, чем в прошлых периодах, то она именуется «медленным разрушителем стоимости». Такой сценарий возможен при осуществлении инвестиций в новые продукты или дивизионы.

Если норма рентабельности капитала той или инойбизнес-единицы меньше величины затрат на капитал и этот разрыв увеличивается по сравнению с прошлыми периодами, то такую бизнес-единицу именуют «быстрым разрушителем стоимости».

Стоимостно-ориентированный портфель продуктов (бизнес-единиц) предоставляет возможность сравнивать эффективность деятельности отдельных подразделений компании. Стоимостно-ориентированное управление портфелем позволяет направлять ресурсы в те бизнес-единицы или инвестиционные проекты, которые «обещают» максимальный прирост стоимости.

Следование такой точке зрения может ослабить конкурентоспособность компании в будущем. Связано это с тем, что компания отказывается от инвестиций, например, в будущие технологии, поскольку на момент проведения расчетов она не в состоянии (с достаточной степенью надежности) прогнозировать будущие денежные потоки. Чтобы избежать одностороннего стоимостно-ориентированного рассмотрения, инвестиционные решения должны подкрепляться обоснованным стратегическим анализом. Другими словами, инвестиционные проекты, с одной стороны, требуют стоимостно-ориентированного подхода, а с другой – оценки на предмет соответствия выбранной компанией стратегии.

Стоимость компании создается не только за счет разработки и выбора стратегий, увеличивающих стоимость. В первую очередь это зависит от успешности реализации выбранных стратегий. Концепция стоимостно-ориентированного управления охватывает все важнейшие части системы планирования и управления в компании. При этом известный управленческий круговорот – постановка целей, целенаправленное планирование, измерение результатов и мотивация, зависящая от результатов, – ориентируется на новый ключевой показатель – стоимость компании.

Концепция сбалансированной системы показателей хорошо себя зарекомендовала на практике как инструмент устранения разрыва между стратегическим планированием и оперативным управлением. Соединение сбалансированной системы показателей с системой стоимостно-ориентированного управления позволяет построить интегрированную систему управления, в которой факторы создания стоимости связывают с ключевым финансовым индикатором — стоимостью компании.