Необходимость в формировании портфеля проектов

Топ-менеджеры различных организаций по-разному реагируют на текущую ситуацию в мире, применяя те или иные управленческие инструменты. Некоторые прибегают к процессам реорганизации в момент кризиса, некоторые просто пережидают кризис не предпринимая никаких действий. Но те, кто выбрал путь "война", развития и борьбы имеют бесспорно больше шансов на выживание и дальнейшее приумножение своих бесценных активов.

Сразу хочу оговорится, что речь пойдет о проектно-зависимых организациях т.е. тех, для кого управление проектами является способом развития организации или возможностью проведения глобальных изменений, кто на год вперед планирует и проекты и программы. В большинстве случаев конечно более правильно было бы сказать - пытаются. Существует конечно большое количество проектно-ориентированных организации, для которых нет необходимости в формировании портфеля проектов в т.ч. и утверждения инвестиционной программы на год. К таким организациям относятся консалтинговые компании, некоторые разработчики ПО и т.д., т.е. те, кто завязан на перманентном привлечении клиентов и последующей реализации проектов для внешнего заказчика. Описанный ниже подход не применим к такого рода организациям, но даже у них могут появится крупные заказчики с несколькими длительными проектами или необходимость в развитии за счет внутренних проектов, в таком случае есть вероятность, что придется более формально подходить к формированию портфеля проектов и использовать данный подход.

Возможно это банальные вещи, но такого рода формальный подход (метод анализа портфеля проектов) большинство компаний используют для того, чтобы до начала года понимать, какие новые инициативы (Инициативы - будущие проекты - это предложение от бизнеса, в определенной форме, достаточной для понимания того, какую выгоду можно извлечь из этого предложения и стоит ли за неё браться. Инициативы, как впрочем и проекты, должны соответствовать стратегическим целям компании.) будут включены в наш портфель проектов, какие проекты будут перенесены или продолжены с текущего года. Всегда встаёт большое количество вопросов:

· Какие инициативы включать в портфель проектов?

· Какие проекты переносить на следующий год, а какие принудительно завершить?

· Как определить риски в целом по портфелю проектов и выработать методы реагирования на них?

· Сколько всего придётся потратить ресурсов (бюджет и трудовых ресурсов) для реализации задуманных идей?

· В конечном итоге, как сбалансировать портфель в соответствии с определенными приоритетами, исключив ненужные инициативы из портфеля?

Еще одним наиболее важным критерием использования данного подхода, является тот факт, что большинство проектов тесно связаны между собой и рассматривать каждый отдельный проект в отрыве от остальных и в отрыве от принятой стратегии компании нецелесообразно. Такие действия могут привести к неправильной оценке проектов, а в дальнейшем к принятию неверного управленческого решения, что повлечет за собой большие потери времени и ресурсов. Также необходимо помнить - не всё упирается в финансовую составляющую проекта т.к. в результате оценки, не прибыльный, но стратегически важный проект, на который мы сегодня потратим большую часть бюджета организации, даст огромный эффект в будущем. Проработка такого проекта, только с финансовой точки зрения (определения доходности проекта в краткосрочной и долгосрочной перспективах), не даст правильного понимания картины в целом по организации, на выходе получится однобокое понимание результатов проекта.

Далее описан порядок действий и результаты. Данный подход основывается на мировой практике (PMI, The Standard for Portfolio Management. The Standard for Portfolio Management) и считается классическим (точнее самым популярным на данный момент), хотя существует множество иных вариантов формирования портфеля проектов. В Таблице 1 представлены последовательные шаги формирования портфеля проектов, о которых и пойдет речь.

Таблица 1. Процесс формирования портфеля проектов организации.