Принципы научения: поощрение и наказание

Поведение всегда приводит к определенным последствиям. Неко­торые последствия имеют небольшое значение, зато другие вызывают изменения. Они влияют на вероятность повторения поведения. По­следствия могут быть как позитивными (желаемыми), так и негатив­ными (нежелательными). Оплата и признание являются примерами позитивных последствий, а оскорбление и увольнение – негативных.

Последствиями поведения могут быть позитивное поощрение, не­гативное поощрение, наказание и отсутствие поощрения. На рис. 4.6 показана природа каждого типа последствий и их влияние на возмож­ность повторения поведения.

Рис. 4.6. Типы последствий поведения в зависимости от ситуации

Виды поощрений (подкрепление)

Позитивное поощрение имеет место, когда желаемые последствия свя­зываются с поведением. Если источник позитивного поощрения связан с поведением, это увеличивает вероятность того, что поведение повторит­ся. На рис. 4.7 приведен пример позитивного поощрения на работе. Предположим, что требуется повысить качество работы секретаря, снизив количество допускаемых при печатании ошибок. Когда секретарь пе­чатает с меньшим количеством ошибок, начальник может осуществить позитивное поощрение, сказав: «Великолепно сделано». При определен­ной продолжительности стимул работать хорошо в конце концов приве­дет к уменьшению количества опечаток. Позитивное поощрение может стать очень эффективным средством для повышения качества труда, од­нако необходимо следовать определенным правилам, если в качестве ис­точников позитивного поощрения используются награды.

Рис. 4.7. Примеры последствий поощрения на работе

Негативное поощрение имеет место в случае уклонения от нежела­тельных последствий. Оно также увеличивает шансы повторения пове­дения. Работник на шумном производстве обнаруживает, что исполь­зование берущей снижает уровень шума. Это должно привести его к появлению ассоциации между шумом (на заводе) и использованием берущей. Снижение уровня шума – источник негативного поощрения. Он укрепляет связь между стимулом (работа при сильном шуме) и реакцией (использование берушей). Это также называется обучение ук­лонению. Реакция направлена на то, чтобы избежать негативного эф­фекта. Точно так же как водитель не превышает скорость, чтобы избе­жать штрафа, он может стараться на работе, чтобы соответствовать принятым стандартам и уклоняться от нежелательных последствий. На рис. 4.7 показано, что секретарь может повысить качество своей рабо­ты, чтобы избежать критики начальника.

Негативное поощрение действует во многих случаях. Некоторые считают, что это хороший способ управлять людьми, т.е. люди, избрав­шие неверное поведение, должны ожидать ответных действий. Однако в применении данного подхода существуют трудности. Во-первых, он создает напряженную атмосферу – трудно работать день за днем, ко­гда основной мотивацией является желание предупредить неприятные результаты. Во-вторых, отношения часто портятся, когда другой чело­век, например начальник, представляет собой постоянную угрозу, ко­торую нужно избегать. Негативное поощрение особенно нежелатель­но, когда это единственный рычаг управления людьми.

Наказание

Наказание может существовать в двух видах. Негативные последст­вия (нежелательные меры) могут применяться наряду с лишением по­зитивных последствий (желаемых мер). Рисунок 4.7 (в) показывает, как может быть наказана секретарь за высокий уровень опечаток. Ме­неджер может быть очень критичен и сделать ей выговор. На рис. 4.7 (в) также показано, как наказание может применяться в виде лишения позитивных последствий. В этом случае результат плохой ра­боты приводит к отмене дополнительных прав секретаря на перерывы. В любом случае число опечаток снизится.

Существует важное отличие между наказанием и негативным поощ­рением. В случае наказания человек учится предупреждать негативные последствия соответствующим поведением. Например, работник не критикует начальника, так как боится быть уволенным. Негативное по­ощрение предполагает обучение вещам, которые предотвращают насту­пление негативных последствий. Можно научиться избегать на работе определенных ситуаций, которые, например, раздражают начальника.

Для того чтобы сделать наказание эффективным, им надо пользо­ваться осторожно. Оно не должно быть слишком мягким или суро­вым – его величина должна соответствовать проступку. Его надо свя­зать с нежелательным поведением и применять как можно скорее. Наказание более эффективно, если оно способствует противоположному или желаемому поведению. Наконец, оно не должно ассоциироваться с источником позитивного поощрения. Например, после привлечения внимания работника к совершенной им ошибке не следует выражать ему симпатию, потому что он расстроился.

Поскольку наказание влияет на поведение, при его использовании возникают серьезные проблемы. Во-первых, оно может иметь проти­воположный эффект, стать в действительности источником позитив­ного поощрения. Подчиненный, якобы наказанный, на самом деле чувствует себя награжденным, так как он рассердил начальника или получил поддержку коллег.

Вторая трудность заключается в том, что наказание может иметь не­желательные побочные эффекты. Например, наказание может снизить частоту появления желаемого поведения. Наказание усугубляет неуве­ренность работников, вследствие чего они перестают проявлять ини­циативу и предоставляют начальнику решать все проблемы. Наказание может ухудшить отношения между начальником и подчиненным. Оно может привести к агрессии, так как у подчиненных всегда есть возмож­ность мщения. Еще одна проблема состоит в том, что наказание может быть направлено на проявление, а не причину нежелательного поведе­ния. Если сохранится причина, не исчезнет и поведение.

Наконец, менеджер не может контролировать интерпретацию на­казания другими работниками. Часто именно наказанный предостав­ляет информацию, которую получают его коллеги. Он возвращается на свое рабочее место и дает свою интерпретацию ситуации. Если он не­достаточно аккуратен в рассказе или хочет сохранить репутацию, нака­зание не станет примером для других. В этом есть доля иронии, так как менеджеры часто применяют наказание именно как пример, но это не получается из-за искаженной информации и слухов.

Наказание на работе должно быть последним резервом. Выговоры и увольнения могут применяться, но сначала нужно попытаться ис­править поведение сотрудника. Позитивное поощрение – гораздо лучшая альтернатива, и существует много примеров его положитель­ного действия на эффективность работы. Более конструктивная пози­ция – обсудить проблему с работником. Подобные дискуссии могут выявить причины его поведения и привести к решениям, которые по­зволят ликвидировать эти причины. Дискуссии должны быть направ­лены на то, чтобы работник взял на себя обязательство измениться.