Методы и модели стратегического анализа.

Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в базу данных для принятия стратегических решений. Методы стратегического анализа: • расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономический и др.; • графо-аналитические, например, экстрополяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.; • экономико-аналитические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.; • эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической коллективной, коллективной совместной, массовой и др.), метод сценариев и т.д. Модели стратегического анализа позволяют осуществить: оценку конкурентоспособности отдельных видов бизнеса стратегических позиций и кокурентных преимуществ, а также структуризацию микросреды фирмы, ее отрасли на стратегические зоны хозяйствования, выбрать вариант решения внутренней среды, ресурсов, капиталовложений, технологий, идентификации стратегий в стратегической зоне хозяйствования. На этапе анализа миссии и целей, важное место отводится моделям производственно-хозяйственной системе и системе стратегического управления. Модель SWOT- Анализ обеспечивает анализ фактического и нормативного стратегического потенциала при сравнении с конкурентами или определения конкурентных преимуществ. Эта модель выявляет картинку сильных и слабых сторон предприятия. Модель БКГ (Бостонской консалтинговой группы) помогает принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических ресурсов между различными зонами хозяйствования в будущем. Так как в основе этой матрицы лежит модель жизненного цикла товара, все анализируемые стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) должны находиться в одинаковой фазе развития жизненного цикла. Это однофакторная модель (размерность матрицы 2х2).

Концепция БКГ: Звезды. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Дойные коровы. Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Трудные дети. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Собаки. Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Модель И. Ансофа и Д. Абеля (развитие товарного рынка) описывает возможные стратегии фирмы в условиях растущего рынка, которые может осуществить фирма и принять решение по их реализации. При этом поле возможных стратегий лежит в трех измерениях: обслуживаемые группы покупателей, потребности покупателей и технология, используемая при разработке и производстве товара или услуги. Модель «Дженерал Электрик-Мак Кинзе (GE Mckinsey) являбтся развитием модели БКГ. Эта двухфакторная модель применима на всех фазах жизненного цикла товаров. Увеличение размерности матрицы (3х3) позволяет иметь более детальную классификацию анализируемых бизнесов. Модель ADL/LC учитывает стадии жизненного цикла и положение бизнеса на рынке. Анализ любого бизнеса осуществляется с учетом этих стадий. Сочетание двух параметров (стадия жизненного цикла – 4-е позиции и 5 конкурентных позиций создает матрицу 4х5). Анализ внешней среды помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволяют поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и вскрыть угрозы и возможности. Внешнюю среду обычно условно делят на две части: макроокружение и микроокружение. Анализ макроокружения включает в себя экономические, политические, правовые, технологические и социальные прогнозы для определения долгосрочных возможностей организации в условиях прогнозируемых возмущений среды (PEST-анализ). Анализ микроокружения предполагает анализ рыночного окружения и включает в себя анализ покупателей, поставщиков, конкурентов и рынка рабочей силы. Анализ внутренней среды проводится для оценивания положения организации в отрасли. Для этого надо выполняется анализ следующих позиций: -оценка существующей в настоящее время стратегии; -анализ слабых и сильных сторон компании, благоприятных для нее возможностей и возможных угроз; -конкурентоспособность цены и издержек компании; -устойчивость конкурентной позиции компании; -стратегические проблемы, стоящие перед компанией. Анализ внутренней среды, оказывающей непосредственное влияние на функционирование организации, рассматривают с четырех сторон: - с точки зрения финансового состояния (основа-бухгалтерский и управленческий учет, отчет о прибылях и убытках); - с точки зрения маркетинга и положения дел на рынке; -с точки зрения бизнес-процессов; -с точки зрения управления персоналом, используемой системы мотивации и обучения. Факторы внутренней среды организации можно разбить на три группы. Первая группа – это сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности. Вторая группа – это философия бизнеса, личные амбиции, и этические принципы руководителей. Третья группа внутренних факторов – это разделяемые организацией ценности, в том числе и общечеловеческие ценности, и сформировавшаяся в ней корпоративная культура.