Система сбалансированных показателей как система управления и контроля.

Одной из наиболее известных систем управления и контроля за реализацией стратегии является разработанная Нортоном и Капланом система сбалансированных показателей (СБ). Она является продолжением системы стратегического планирования и нацелена на более четкую привязку стратегии компании к ее реализации на основе разработанной взаимосвязанной системы показателей.

Другой предшественницей СБ является широко применяемая во Франции. Этот инструмент управления, предназначенный в первую очередь для высшего руководства, должен помогать оперативно получать общее представление о деятельности компании и состоянии среды, в которой эта деятельность осуществляется. Для этого используется система финансовых и нефинансовых показателей.

СБ должна включать измеряемые показатели в следующих четырех направлениях:

- финансовое направление, рассматривающее эффективность компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;

- удовлетворение потребительских запросов, оценивающее полезность товаров и услуг компании с точки зрения конечных потребителей;

- внутренняя операционная эффективность, оценивающая внутренней организации бизнес-процессов;

- инновации и обучение, то есть способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянное улучшение.

СБ определяется стратегией компании, и только разработав стратегию, можно переходить к дальнейшим шагам по разработке системы СБ:

- определяется необходимый набор показателей;

- выстраивается причинно-следственные связи между целями, стратегиями и показателями;

- искать наилучшие измерители выполнения поставленных задач;

- разработать планы действий, направленных на достижение целевых значений показателей;

- определить ответственных за достижение целевых показателей сотрудников компании.

СБ в первую очередь является механизмом реализации стратегии.

Важным вопросом является количество финансовых и нефинансовых показателей, включаемых в систему СБ. Каплан и Нортон считают оптимальным общее количество в 20-25 показателей, распределенных по четырем направлениям в следующих пропорциях:

Финансы – пять показателей (22%).

Клиенты – пять показателей (22%).

Внутренние процессы – от 8 до 10 показателей (34%).

Обучение и развитие – пять показателей (22%).

В результате построения системы сбалансированных показателей в целом получится структура, весьма схожая с распределением задач в системе управления по целям.

Общая система показателей, разработанных для компании, может выглядеть так, как это представлено в таблице 16. На рисунке 15 представлена система показателей компании и взаимосвязи между ними.

 

Таблица 16 – Примерный состав показателей в СБ для конкретной организации

		Показатели, сгруппированные по направлениям
		Рост дохода	Снижение издержек/Рост производительности	Использование активов
Стра-тегия компа-нии	Рост	Рост объема продаж по сегментам   Доля дохода от новых продуктов, услуг и клиентов	Доход на одного работающего	Инвестиции (в процентах от продаж)   R&D (в процентах от продаж)
Поддер-жание текущего состояния	Доля постоянных клиентов в объеме продаж   Доля доходов от новых предложений   Прибыльность клиента и продуктовой линии	Издержки по сравнению с конкурентами   Показатель снижения издержек     Непрямые издержки	Показатели использования работающего капитала ROCE по основным категориям активов Показатели использования активов
Использо-вание ранее достигну-того	Прибыльность клиента и продуктовой линии   Процент неприбыльных клиентов	Издержки на единицу продукции	Срок окупаемости

 

Стратегия роста Рост доходов за счет лучшего понимания потребности клиентов и дифференциации

Производственная стратегия Максимизация использования имеющихся ресурсов и повышение производительности

Доходность собственного капитала. Рост от 6 до 16%

Финансы

 

 

Развитие продукта	Работа с клиентами
Рост вложений на развитие продукта в размере 1 млн. руб. в год	Качество работы дилеров. Постоянное улучшение в течении 4-х последних лет	Работа по прохождению за-казов. Постоянное улучше-ние в течении в течении 4-х последующих лет

Операционная эффективность
Качество. Постоянное улучшение в течение 4-х последующих лет	Использование производственных мощностей. Снижение потерь от недогрузки на 70%	Безопасность. Снижение происшествий со 150 до 30 в год	Окружающая среда. Уменьшение происшествий на 63%

	Мотивированный и подготовительный персонал. Увеличение числа сотрудников, ознакомленных со стратегией компании и принимающих решения на этой основе с 20 до 80%

Обучение и развитие

 

 

Рисунок 16 – Система показателей и взаимосвязь между ними

Практикум