Организация службы контроллинга

Основные понятия:

Организационная структура.

Организация подразделений контроллинга

Профессиональные и личные качества контроллера

Управление - это совокупность процессов планирования, организации, мотивации и контроля, необходимая для формулирования и достижения целей организации.

Служба контроллинга призвана способствовать достижению этих целей. Но для этого она должна быть соответствующим образом организована. Как показывает зарубежная практика, в различных фирмах разных стран нет единого подхода к оптимизации такой службы.

Например, в США в большинстве случаев контроллер - это коммерческий директор фирмы. Ему подчинены отделы и службы финансовой и производственной бухгалтерии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр. В Германии должность контроллера вводится на крупных и средних фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структуры заводоуправления ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются.

Используется и такой вариант организации службы контроллинга, когда отдела контроллинга вообще нет, а главным контроллером является коммерческий директор, которому подчинены все экономические службы управления. Руководители этих служб выполняют функции контроллеров в своих подразделениях [21].

Тем не менее практикой контроллинга определены основные предпосылки, которые следует учитывать при организации службы контроллинга:

- необходимо стремиться к простым структурам, избегать сложных, матричных;

- согласование целей, управление целями и достижение целей в соответствии с избранной стратегией координируются только на высшем уровне управления;

- контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет у сотрудников;

- служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения, что позволяет предотвратить возможность участия в борьбе за распределение власти на фирме.

Необходимость использования простых структур в организации контроллинга объясняется тем, что, например, все обязанности и полномочия работников четко определены, поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Ею предъявляются высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам, касающимся деятельности организации и управления подчиненными. Все это важно для решения задач, стоящих перед контроллингом. Линейная структура используется в системе управления производственными участками, небольшими цехами, также небольшими фирмами.

На более крупных фирмах используется функциональная структура, особенность которой заключается в том, что хотя единоначалие и сохраняется, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (например, отделы маркетинга, производства, финансов). К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий, улучшает координацию деятельности.

В практике контроллинга используется также линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений - подготовка проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Основное достоинство этой структуры - сохраняя целенаправленность линейной структуры, она дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повышать компетентность управления в целом.

Использование матричной структуры не рекомендуется из-за ее сложности, а иногда и непонятности. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям принятия решений, снижающим эффективность контроллинга.