Программно-целевые оргструктуры

Решение задач правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении, более эффективного использования ресурсов привели к созданию программно-целевых структур.

Характеристика программно-целевых оргструктур

Вид структуры	Содержание
1. Структура проектного управления	Выделяются коллективы работников, каждый из которых занимается решением определенной проблемы (проекта), имеющей различную целевую направленность. Достоинства: сохраняется принцип централизованного руководства, концентрация деятельности отдельных менеджеров над решением конкретных задач, гибкость Недостатки: эффективна на предприятиях с узкой номенклатурой сложной продукции, в отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции неприменима
2. Внедрение Нововведений	Планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых видов изделий, их реализация возлагается на группу нововведений Достоинства: сосредоточение внимания менеджеров функциональных подразделений на выполнение дел, занимающих значительный вес в годовой производственной программе, гибкость, оперативность Недостатки: не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах
3. Матричная	Президент   Достоинства: · Лучшая ориентация на проектные цели и спрос · Более эффективное текущее управление · Более гибкое использование кадров, специальных знаний и компетенции · Улучшение контроля за отдельными задачами проекта · Время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается Недостатки: · Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям и другими подразделениями · Возможность нарушения установленных правил и стандартов функциональными подразделениями · Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов · Двойное подчинение

В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задача: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, проектное, обеспечивая координацию деятельности между ними.

6.5. Перспективы и эффективность новых структурных образований дифференцированного типа: МНТК, консорциумов, концернов, ассоциаций, конгломератов, холдингов и т.д.

В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа. Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок ускорения НТП.

Новые формы интеграции предприятий