Унизительная форма порицаний

 

 

Мастер вызвал рабочего и стал его отчитывать за опоздание. Рабочий ссылался на плохую работу транспорта, так как был гололед. Мастер не принял объяснений и «высек» нарушителя. Назавтра нужно было остаться на сверхурочную работу, но работник мастеру в этой просьбе «из принципа» отказал. В результате работа была сорвана.

 

В отношениях руководитель – подчиненный есть формальная и неформальная составляющие.

Формальная субординация очевидна: подчиненные зависят от начальника, последний должен наказывать за упущения в работе, проступки и т. д. Однако полная формализация отношений наносит немалый ущерб делу. Ведь бывают ситуации, когда руководитель зависит от подчиненных. Например, в ситуациях, аналогичных описанной выше.

Другой пример дают нам забастовки типа «работаем по правилам», получившие распространение в Японии. Работники начинают действовать строго по должностным инструкциям, не исполняют распоряжений, не вписывающихся в эти инструкции. И самые высокоорганизованные виды деятельности оказываются парализованными – останавливаются поезда, конвейеры и т. д.

Эти примеры подтверждают, что действительно невозможно формализовать такой сложный вид деятельности, как управление людьми. В нем обязательно должны присутствовать неформальные, человеческие отношения.

И руководителю ни в коем случае нельзя забывать, особенно когда он наказывает, что наказание не должно унижать человеческое достоинство. Мастер переступил эту грань, чем создал конфликтную ситуацию, от которой впоследствии пострадал и сам.

Беседа с опоздавшим должна была носить воспитательный характер, чтобы рабочий впредь не опаздывал, а не представлять собой «разнос».

Инцидентом здесь служит стечение обстоятельств, вызвавших опоздание. Конфликт разрешается по первой формуле, относится к типу Б.

 

Семейные обстоятельства

 

 

Руководитель фирмы давно заметил, что один из работников постоянно опаздывает. Будучи депремирован на большую сумму, никогда не жалуется. Работает очень добросовестно и продуктивно, один из лучших работников.

Беседа с ним по поводу опозданий выявила, что он вдовец с тремя маленькими детьми. Утром надо одеть, накормить, отвести детей в детсад и в школу – никак не успеть к 8 часам на работу.

 

Конфликтная ситуация – в невозможности выполнить родительские обязанности до работы. Следовательно, руководство должно устранить конфликтную ситуацию, создав для ценного работника особый режим, например разрешить ему или скользящий график работы (СГР), или (если это возможно) часть работы брать на дом: отдача от него еще увеличится и подавать пример нарушителям дисциплины он перестанет.

Рассматриваемый случай – не конфликт, так как присутствует только конфликтная ситуация, а второй составляющей, приводящей к конфликту, нет. Ею мог стать инцидент (открыто выраженное недовольство наказанием), но работник, понимая действия руководителя, недовольства не проявляет.

Однако, не устранив конфликтную ситуацию, рано или поздно получим конфликт. Вторую конфликтную ситуацию может создать желание руководства «подтянуть дисциплину» или обвинение со стороны других работников в «покровительстве» нарушителю.

 

Невнимание к работнику

 

 

Одна из работниц постоянно опаздывает на работу, может и уйти раньше. Но она отличный специалист, работу выполняет всегда в срок и лучше всех, за что неоднократно поощрялась.

При очередном ее опоздании был издан приказ о наказании. Это вызвало бурную реакцию. Работница сгоряча подала заявление об увольнении, а затем и ушла в конкурирующую организацию, унеся с собой много ценной для конкурентов информации.

 

Предыдущий сюжет показывает, как важно выяснить первопричину нарушения трудового распорядка. Устранив ее, исчерпают и конфликтную ситуацию, проявляющуюся в регулярных опозданиях. Если за этим стоят серьезные семейные проблемы, то решением может быть либо СГР, либо частичное выполнение работы на дому. Это может быть оформлено как поощрение за хорошую работу.

Применение же административных мер дает не всегда тот результат, на который рассчитывают. Как и произошло в данном случае.

Инцидентом здесь явилось опоздание, повлекшее за собой приказ (конфликт) и увольнение. Конфликт мог быть разрешен по первой формуле неслучайных конфликтов, относится к типу Б.