Традиционная политика продвижения

· Степень открытости для внешнего рынка труда:

o ориентация на внешний рынок труда

o ориентация на внутренний рынок труда

· Критерии продвижения сотрудника:

o индивидуальные заслуги

o вклад в общее дело

 

Крепость (бюрократия)	Спортивная команда (рынок)	Клуб (клан)	Академия (адхократия)
Опирается на господство групповых факторов продвижения, вознаграждения и высвобождения персонала и характеризуется стремлением к максимальной экономии расходов. В рамках данной стратегии на первый план выходят следующие аспекты: · подчинение всей деятельности задаче выживания организации, предприятия, фирмы; · оперативное реагирование на динамику внешних условий; · сочетание как притока, так и оттока кадров. Карьерная стратегия «крепость» встречается в текстильной промышленности, мелкооптовой и розничной торговле.	Основана на внешнем наборе персонала на все уровни внутриорганизационной иерархии. Вознаграждение осуществляется исключительно по индивидуальным результатам труда каждого сотрудника организации. Такая стратегия имеет ряд отличительных признаков: · набор и расстановка кадров являются главной функцией кадрового менеджмента; · работники в большей степени привержены своей профессии (подобно профессиональным спортсменам), а не какой-либо конкретной организации; · специалисты стремятся продать свой труд, знания и умения тому, кто больше заплатит. Рассматриваемая стратегия связана с достаточно агрессивной, наступательной формой рыночного проникновения. Встречается в инвестиционных компаниях, рекламных и консалтинговых фирмах.	В этом случае организация опирается на собственные кадровые ресурсы и коллективные формы за успешную работу. Подобная стратегия характеризуется сле­дующими признаками: · преимущественно внутриорганизационное продвижение работников (внешние источники трудовых ресурсов используются редко); · низкая текучесть кадров, их высокая преданность целям и интересам организации; · сосредоточение внимания на статусе работника, его мотивации, социальной защищенности, а не на инновациях и производительности; · реализация принципа равноправного партнерства в отношениях с работником. Данная стратегия в целом связана с ориентацией на стабильность, надежность, защиту и сохранение достигнутых позиций на рынке или в своей сфере деятельности. Соответственно, ключевая задача в этих условиях — формирование лояльного и стабильного в долгосрочном плане коллектива сотрудников. Рассмотренная стратегия развития карьеры сотрудников встречается в страховом деле, правительственных ведомствах.	Базируется на использовании, главным образом, внутренних кадровых источников. Внешний набор применяется лишь для рвичной занятости (заполнение вакансий нижних ступеней организационной структуры). Данной стратегии свойственны следующие черты: · система поощрений и вознаграждений, основанная на индивидуальных результатах деятельности; · низкая текучесть кадров; · достаточно интенсивные внутриорганизационные программы подготовки и профессионального развития персонала. Стратегия «академия» встречается в электронной, фармацевтической промышленности, отраслях производства потребительских товаров, то есть там, где задачи эффективности в условиях конкурентной борьбы требуют притока талантливых молодых специалистов, но лишь на низовые уровни в качестве вливания «свежей крови».

 

Классическое планирование карьеры (для клуба и академии)

 

Выигрыш от планирования карьеры

Для компании

· Обеспечение бесперебойности функционирования

· Более эффективное использование потенциала сотрудников

· Улучшение мотивации сотрудников

· Удержание сотрудников

· Рост привлекательности организации на рынке труда

Для сотрудника

· Видение своих карьерных перспектив

· Достижение личных карьерных целей

 

Проблемы планирования карьеры

· Размер организации

· Знание перспектив развития организации

· Организационные изменения

· Требования к будущему специалисту / менеджеру -> критерии

· Доминирование различных карьерных якорей у сотрудников

· Так называемый кризис управленческой мотивации

 

Важность планирования карьеры:

· Крупная компания со сложной структурой

· Высокая текучесть среди менеджмента среднего уровня и специалистов (?)

 

Кадровый резерв – список сотрудников, отобранных для обучения, дальнейшего продвижения и замещения должностей в организации (управленцы и люди на ключевых должностях)

Ключевая должность – та, на которой всегда должен находиться адекватный сотрудник

 

	Преемники	HiPo
Характеристика	Преемники или дублеры — это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы в ближайшее время.	Молодые сотрудники с потенциалом лидеров — это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации (high-potentials, «хай-по»). Суть работы с этой категорией резерва заключается в выявлении сотрудников, обладающих требуемым потенциалом, и интенсивной работе с ними с целью занятия через 10—20 лет ключевых должностей в организации. Их готовят к занятию руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется специфике деятельности организации, постижению ее традиций, культуры, формированию корпоративного духа и чувства преданности организации.
Процесс	1. определение ключевых должностей; 2. написание характеристик будущих руководителей; 3. отбор кандидатов; 4. подготовка планов развития; 5. реализация планов подготовки преемников; 6. оценка их успехов; 7. назначение на должность.	Пример. Американская многонациональная корпорация относит к числу «хай-по» сотрудников организации, отвечающих следующим требованиям: 1) возраст моложе 35 лет; 2) наличие, по меньшей мере, высшего образования; 3) знание английского и еще одного иностранного языка; 4) наличие потенциала, чтобы суметь подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.
Схема ТН	от должностей – формирование пула ключевых должностей – подбор преемников	от сотрудников – формирование выявление готовых к продвижению – подбор должностей – программы работы с HiPo