Матрица решений как результат SWOT–анализа

76. Матрицы стратегического выбора (БКГ, Мак-Кинси, ADL_LC) – как оснолва определения стратегии организации

Матрица БКГ Достаточно часто используется метод фирмы Boston Consulting Group — Бостонской консультативной группы (БКГ), по которому компания классифицирует все свои виды бизнеса согласно матрице «рост/доля».

Вертикальная ось — темпы роста рынка — определяет меру привлекательности рынка.

Горизонтальная ось — относительная доля рынка — определяет прочность положения компании на рынке. Относительная доля рынка имеет основополагающее значение, потому что более крупная бизнес-единица компании по сравнению с ее конкурентами (имеющая высокую ОРД, большую 1,0х), должна иметь либо меньшие издержки, либо более высокие цены, либо и то и другое и, следовательно, она должна быть рентабельнее, чем ее конкуренты в этом бизнесе, обладающие меньшей долей рынка.

При делении матрицы «рост/доля» на секторы можно выделить четыре типа состояния бизнеса

Матрица БКГ заполняется следующим образом: сначала расчетным и (или) экспертным путем определяется своеобразный «водораздел» — точка, соответствующая значению среднего темпа роста рынка и среднему уровню его доли, а также расчерчиваются вышеназванные четыре сектора.

Затем предварительно рассчитанные координаты (значения темпов роста и доли рынка) по каждому бизнесу заносятся в матрицу в виде кружочков, размер которых прямо пропорционален объемам продаж рассматриваемого бизнеса.

Модель ADL-LC

Модель ADL-LC (ADL — от названия известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little; LC — от Life Cycle — жизненный цикл), или матрица ADL — это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организации.

по горизонтали (ось Х) задается интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции фирмы. В методическом плане получение конкретных значений данного показателя очень похоже на его исчисление по модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» (см. левую часть табл. 2). При этом для получения интегральной оценки применяют процедуру пофакторного взвешивания и различные экспертные оценки. Именно при их помощи определяются пять особенностей конкурентных позиций бизнеса:

По вертикали (ось У) задается вертикальная оценка жизненного цикла.

Рождение: Изменение в технологиях;Быстрый рост продаж; Поток ден.наличности отрицательный: поглощается развивающимся рынком.

Развитие: Быстрый рост продаж; растет прибыль; поток денежной наличности может оставаться отрицательным.

Зрелость: Объем продаж становится максимальным; прибыль максимальна; поток ден. наличности положительный и постепенно нарастает.

Старение: Падает объем продаж; прибыль снижается; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль.

Хар-ка позиций в матрице:

Слабая: У бизнеса есть ряд критически слабых сторон. В данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может.

Прочная: Бизнес дает прибыль, бизнес специализируется в своей нише и имеет в ней достаточную прочность; у бизнеса минимальные возможности выхода из данной позиции в более сильную.

Заметная: У бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; У бизнеса есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции.

Сильная: Сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия.

Ведущая: Данную позицию на рынке может занять только один бизнес; Устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельна.