В Московском торговом центре

Организация ресторанной деятельности в торговых центрах становится в последнее время весьма распространенной практикой. Такие условия работы связаны с рядом особенностей и новых возможностей ведения ресторанного бизнеса. Главной особенностью в таком случае является видение успеха, ориентированное на соответствующий сегмент клиентов.

Люди приходят в торговый центр, совершают покупки, и, естественно, идут в ресторан, чтобы отдохнуть, поесть, развлечься. Тот факт, что клиенты торгового центра относятся к разным уровням обеспеченности, автоматически предполагает, что и ресторанные услуги должны предоставляться разного качества: от фаст-фуда до ресторанов высокого класса. Тем самым, разные рестораны должны иметь и разную стратегию и, в соответствии с ней, предлагать разные уровни обслуживания.

Массовость товаров и услуг, предлагаемых в большом торговом центре, не исключает наличия эксклюзивных предложений и соответствующих клиентов, рассчитывающих на высокий уровень обслуживания, как в самом центре, так и в ресторане. Эти новые условия деятельности диктуют необходимость использования знаний, относящихся к особенностям ведения ресторанного бизнеса в торговом центре, как важнейшему фактору успеха[353].

В качестве примера можно рассмотреть ресторан высокого класса «Библиотека» в торговом центре «Lotte Plaza» в центре Москвы. Концепция ресторана является достаточно оригинальной, и включает в качестве основных элементов множество интересных блюд и широкий выбор кофе и напитков, уютный неоклассический интерьер и панорамный вид на город, приятную музыку в атмосфере светского салона начала прошлого века и современный компьютерный зал для коллективных игр и Интернета.

В результате возник ресторан, имеющий уникальный образ, но требующий привлечения особых методов для эффективного управления. В число важнейших задач входит обеспечение устойчивого круга соответствующих его классу посетителей. В настоящее время решение этой задачи, несмотря на созданные предпосылки, нельзя считать удовлетворительным. Потенциал ресторана и перечисленные выше конкурентные преимущества «не срабатывают» в полной мере. В частности, это выражается в неравномерной и недостаточной загрузке в течение дня обоих залов, рассчитанных на 60 и 40 мест.

В результате правильный по смыслу посыл в виде рекламного обращения к клиентам о том, что данный ресторан – это место, где «интересно отдыхать, удобно общаться и всегда есть чем заняться» не подтверждается результатами заполнения. Учитывая особенности ресторана «Библиотека», можно предположить, что не преодолена главная трудность, которая заключается в обеспечении сочетания разнородных предложений на основе современного технологического подхода. Так как техническое и материальное оснащение находится на достаточно высоком уровне, то теперь необходимо направить главные усилия на создание в ресторане атмосферы жизненного успеха и удовольствия от жизни. Для этого обычных требований к высокому качеству кухни и обслуживания недостаточно.

Для ресторана высокого качества обслуживания, каким является «Библиотека», приоритетом должно быть предоставление клиентам возможности получения положительного эмоционального опыта. В данном случае легко предположить, что если бы у них был выбор между высшим качеством еды и высшим качеством обслуживания, то они выбрали бы второе. Естественно, желательно предоставлять оба вида высокого качества одновременно, но если приходится делать выбор, то приоритет должен оставаться за вторым. Эмоциональный опыт клиента – понятие достаточно хрупкое. Оно может быть мгновенно разрушено любым необдуманным действием любого сотрудника ресторана. Поэтому оно требует особого и постоянного внимания.

Следует обратить внимание и на более гибкую ценовую политику. Клиентами «Библиотеки» являются достаточно обеспеченные посетители торгового центра, и относительно высокие цены здесь вполне оправданы. Однако с учетом неравномерности загрузки и ориентации сетевые информационные технологии вполне допустимо определенное снижение цен. Уровень снижения лучше всего определить экспериментально, то есть, устанавливая разные варианты цен на определенный срок и контролируя соответствующий спрос.

В этом и должно проявляться мастерство коммерческого персонала. Важно проследить, чтобы одновременно с понижением цен не происходило снижение качества работы. Тогда на этом пути можно добиться оптимального сегментирования рынка и способности ресторана быстро реагировать на происходящие изменения.

Очень важным конкурентным преимуществом «Библиотеки», как ресторана, находящегося в торговом центре, должно стать использование всех вытекающих из его местоположения преимуществ. Простой пример – предоставление клиентам ресторана определенного времени бесплатной парковки при наличии чека.

Более глубокий уровень взаимодействия может проявляться в проведении совместных рекламных компаний. Это может быть, например, бесплатная рассылка каталогов выделенному сегменту клиентов. Очевидна взаимная выгода, как для торгового центра, так и для ресторана. И в том, и в другом случае предлагаются услуги высокого качества.

Проведение выставок и ярмарок в торговом центре также должно происходить при активном участии ресторана. Кроме непосредственного привлечения клиентов это хорошая возможность анализа покупателей и их запросов, мнений и пожеланий в части ресторанного обслуживания.

Социальная роль ресторана может быть подчеркнута участием в совместных благотворительных акциях, приуроченных к специальным датам или праздникам. Например, такие мероприятия могут сопровождаться сбором денежных средств, как на территории центра, так и непосредственно в ресторане.

В перспективе успех ресторана можно обеспечить лишь с помощью широкомасштабного стратегического плана развития. В этом плане должны учитываться не только возможности торгового центра, но и более широкие аспекты развития социально-экономической ситуации в Москве. В частности, миссия ресторана должна находиться в строгом соответствии с существующей социально-экономической ситуацией в городе и перспективой развития Москвы и ее центра[354].

Адаптация возможностей ресторана к условиям рынка должна осуществляться постоянно. Менеджмент должен регулярно оценивать все имеющиеся преимущества и одновременно все риски, связанные с принятием (или непринятием) инновационных решений. Ключевыми направлениями вне­дрения новшеств остаются достижение более высокой производительности труда и более высокого уровня квалификации производственного, технического и управленческого персонала ресторана.

Левчаева Н.Н.

(ИГБиТ РУДН, г. Москва)

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ