Делегирование полномочий и распределение ответственности как организационный принцип. Диапазон ответственности и контроля.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнить ее сам. Важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Не понимая необходимости делегирования, многие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Делегирование задач и полномочий порождает в организации проблему распределения ответственности.

С точки зрения необходимости контроля делегируемые про­блемы можно разделить на следующие виды: требующие текуще­го контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководи­теля; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие откло­нений от предписываемых действий. В предпоследнем случае пол­номочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не деле­гируются.

Дивизиональная структура организации. Применение, достоинства, недостатки.

Дивизиональная организационная структура: принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей, но с учетом динамичности и гибкости в условиях какой-либо спецификации подразделений. Усиление разделения труда и специализации при расширении размера фирм, внедрении новых технологии. Существуют как отдельные структуры ориентированных подразделений: продуктовая структура (ориентация на продукт), структура, ориентированная на потребителя, территориальная структура. Возможна и смешанная структура (с учетом 3-х предыдущих). Основа структуры данного типа: уcтойчиво-неизменная форма - отделение (филиал), специализированное на одном из параметров: продукте, функции, территории. Централизация в головном органе, подвижность филиалов, оперативное принятие решений, ориентация на новые рынки и технологии. Минусы: неконкурентна в стабильной среде, так как проигрывает обкатанной системе линейно-функциональной структуры.

Проектная и матричная структура организации. Применение, достоинства, недостатки.

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Такие структуры временные, создаются для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются самые квалифицированные сотрудников разных специальностей. Предполагается обеспечение централизованного управления всем ходом работ по проекту.

Достоинства

1. Интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту. 2. Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы. 3. Концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта. 4. Большая гибкость проектных структур. 5. Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп. 6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

Недостатки

1. При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого. 2. От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании. 3. Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании. 4. При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании. 5. Наблюдается частичное дублирование функций.