Образ лидера некоммерческой организации, работа с персоналом

Руководитель НКО должен обладать особым набором качеством, отличающимся от привычного набора, характерного для предпринимателя или менеджера.

Первоочередным качеством является приверженность целям и устоям организации.

Поскольку некоммерческие организации не заинтересованы активным участием в финансовых отношениях, зачастую они не могут предложить столь большую оплату труда, как коммерческие организации. Более того, многие организации функционируют с привлечением персонала на добровольной основе. Это одно из преимуществ организаций третьего сектора, объясняющееся желанием людей участвовать в жизни общества, работать на благо нуждающихся слоёв общества либо социума в целом. В таком случае, единственной компенсацией за труд управляющего будет моральное удовлетворение от выполненных целей. Следовательно, чем больше морального удовлетворения от преследования целей своей организации будет получать управляющий/ая, тем сильнее будет его/её мотивация работать успешнее.

Участие волонтёров в работе организации также влечёт за собой ещё одно важное качество лидера - умение воодушевить команду, донести объединяющую идею и сплотить людей вокруг неё. От мотивации персонала зависит количество работников, желающих работать на организацию и степень их активности и вовлечённости. Лидеру

НКО следует развивать терпение и толерантность, так как, вызвав негативное отношение подчинённых, он рискует не только снизить эффективность, но и потерять рабочую силу. Следует выслушать мнение любого работника, чтобы повышать лояльность к организации, поддерживать желание вносить идеи и предложения, желание модернизировать и оптимизировать систему.

Таким образом, рассматривая модель управления с точки зрения модели Моутон-Блейка1, следует заметить, что показатель «забота о людях» должен быть не ниже 5. Данное правило объясняется тем, что при жёстком, строгом отношении к членам организации, волонтёры теряют желание принимать участие в её деятельности. С другой стороны, мягкое отношение, воодушевление волонтёров приводит к повышению качества их труда, активности действий и степени вовлеченности в дела организации.

Авторитарный стиль лидерства редко встречается среди управляющих организаций третьего сектора. Как правило, они придерживаются демократического стиля, включая подчинённых в процесс принятия решений, однако часто бывает полезен и стиль «Laissez-faire». Минимальная вовлечённость лидера полезна при достаточно развитой корпоративной ответственности и уважении к целям организации и начальству среди подчинённых, поскольку выказывает высокую степень доверия к решениям и предложениям снизу и, как следствие, дополнительно мотивирует на самоорганизацию и выполнение дополнительных задач.

Также, при выборе между теориями X и Y по Дугласу МакГрегору, для лидера НКО характерно склонение в пользу теории Y. Более того, при найме персонала следует выбирать людей, для которых эта теория максимально верна, то есть естественна самоорганизация и самоконтроль при выполнении целей, которым они привержены.

Успешный руководитель на основе данной теории решает предпринять действия по созданию таких условий и обстановки, чтобы подчинённые могли и желали научиться принимать ответственность и искать её.

Однако, не стоит забывать о теории В. Врума, заявлявшего, что в зависимости от ситуации, типичному лидеру придётся обращаться к каждому из 4 видов поведения (поддерживающий, участвующий, достижение-ориентированный и направляющий).

) Джейн Моутон и Роберт Блейк создали решётко-образную двухосевую модель, позволяющую на основании показателей забота о людях и забота о процессе производства определить принадлежность поведения менеджера к одному из пяти стилей управления.

Данная теория также верна для лидеров НКО. На ранних этапах, когда организационная структура ещё недостаточно закрепилась, и члены организации чувствуют себя не полностью уверенно, поддерживающий и участвующий стиль необходимы для придания им уверенности и мотивации личным примером, советами и удалением внимания. Затем, направляющий стиль будет приносить наибольшие плоды, поскольку подчинённые имеют дело с неочевидными и нестандартными заданиями, но уже чувствуют собственные силы и находят удовлетворение в их выполнении. На пике развития организации, когда успешно завершилась задача создания общего корпоративного образа и духа, являющимися интеграционными факторами сам по себе, достижение-ориентированный стиль будет эффективным для постановки и выполнения заданий, трудновыполнимых и недоступных при уровне развития организации на предыдущих стадиях.