Крайние точки спирали: культура выживания и культура синтеза

В нижней части спирали расположена культура, которую мы пропустили при обсуждении: культура выживания. Это абсолютно индивидуалистическая культура, где каждый озабочен избеганием опасностей и удовлетворением своих сиюминутных потребностей, а какие-либо альянсы возникают ситуативно и рассыпаются, как только нужда в них отпадает. Такую культуру можно наблюдать на приисках или в осажденных городах. Она несовместима с самой идеей организации, поэтому, как я уже говорил, эволюция компаний начинается ступенькой выше. В крайних случаях корпоративная культура может деградировать до культуры выживания – тогда ценности организации теряют для людей всякий смысл, сотрудники озабочены исключительно собственными интересами и практически не ассоциируют себя с компанией. Фактически это означает организационную смерть.

На верхнем конце спирали находится култура синтеза. Она тоже практически не наблюдается в качестве корпоративной – почти исключительно как система ценностей отдельных личностей. Основная причина этого – ее парадоксальное родство с культурой выживания. Бек и Кован делят культуры на группы (они называют их уровнями). Первый этаж занимают культуры от выживания до согласия, а с культуры синтеза начинается второй этаж, который по своей структуре повторяет первый, но на более высоком уровне развития. Если культура выживания отражает ценности сражающихся за свою жизнь одиночек, то культура синтеза – ценности одиночек творческих, ищущих самореализации. Люди из культуры синтеза хотят развиваться сами и создавать пространство для развития других людей, искать точки прорыва, создавать решения послезавтрашнего дня, способствовать улучшению своей страны и мира в целом. Из них получаются выдающиеся лидеры, умеющие действовать на любом уровне спирали культур (Бек и Кован именуют их мастерами спирали), но они не собираются в организации.

Выше культуры синтеза в модели Бека и Кована находится еще одна культура (а у Грейвза – даже две), однако мне никогда не доводилось наблюдать их на практике, так что их подробное обсуждение неизбежно оказалось бы занятием академическим, умозрительным и оторванным от реальной жизни.

География и индустрия

Эволюция корпоративной культуры, по Беку и Ковану, – это ответ ценностной системы и мышления людей и организаций на меняющиеся условия жизни. Ключевыми элементами условий жизни являются географическое место, историческое время, проблемы и обстоятельства. Если говорить о бизнес-среде нашей страны, то география превращается в «замороженное время» (чем глубже в провинцию, тем дальше от настоящего), а проблемы и обстоятельства приобретают отчетливо выраженную отраслевую специфику. Это означает, что наиболее яркие закономерности проявления тех или иных культур надо искать в зависимости от места и индустрии.

Я не буду пытаться составить сколь-нибудь полную картину таких тенденций, а лишь набросаю несколько ярких штрихов. В целом для России (исключая Москву и Санкт-Петербург) характерными являются культуры правил, силы и принадлежности, причем культура силы преобладает с большим отрывом. В Москве и Питере, как в плавильном котле, можно найти все, и здесь сложно говорить о доминировании какой-то культуры. Для сравнения, американские компании чаще всего находятся в культуре успеха (и стараются сформировать ее в своих отделениях здесь), а культуру согласия можно наблюдать в основном у европейских компаний.

На географические тренды накладываются отраслевые особенности. Скажем, небольшие региональные отделения многих банков находятся в культуре принадлежности, унаследованной еще с советских времен. То же самое можно сказать о большинстве аптечных сетей. Российское производство чаще всего находится в культуре силы с добавлением ценностей культуры правил (более эффективные компании) или принадлежности (менее эффективные). А вот, скажем, в академической среде преобладает культура силы (попытки добиться автономии, борьба за гранты и т. п.) – хотя, казалось бы, где, как не там, ожидать торжества культуры согласия?

Если конкуренция внутри индустрии сильна, это создает давление в сторону более «высокой» культуры, так что культура успеха быстрее всего распространяется в самых конкурентных отраслях.

На этом мы закончим беглое знакомство с динамической спиралью корпоративных культур и перейдем к практическим задачам, которые она позволяет решать.