Корпоративная культура и управленческие системы

При описании культур было уже упомянуто, что для каждой из них характерны свои управленческие системы, причем само по себе место для управленческих систем возникает только начиная с культуры правил, поскольку до нее компания управляется в ручном режиме.

Давайте взглянем, как эволюционирует от культуры к культуре система материальной мотивации. Для культуры правил характерно внедрение критериев качества процесса и правил выплаты премии по итогам сопоставления с этими критериями. Это могут быть процессные КПЭ или что-то более простое – важно, что в центре поля зрения здесь находится сама идея измерения, предсказуемости и стабильности договоренностей.

В культуре успеха внимание переключается на результат. Сравните две формулировки показателя: «Продать продукции на 870 млн руб.» и «Выполнить годовой план продаж» – цель вроде бы одна и та же (если в плане продаж записана такая же цифра), но фокус внимания разный. Упор делается на амбициозное целеполагание по КПЭ – очень важной становится планка «вызов», которая находится на грани достижимого. При этом в структуре самих КПЭ стараются добиться персональной ответственности сотрудника за каждый из них.

В культуре согласия появляется большое количество солидарных КПЭ, поскольку эта культура предполагает, что мотивируются команды, а не люди. К этой же культуре относится идея системы сбалансированных показателей, которая позволяет сместить фокус с количественного результата «прямо сейчас» на более долгосрочные и качественные достижения.

Что случится при попытке внедрить в культуру не свойственную ей управленческую систему? Ответ во многом напоминает анализ взаимодействия культуры и человека: система либо поможет организации перейти в другую культуру, либо мимикрирует и выхолостится.

Переход в другую культуру происходит тогда, когда к этому уже созданы базовые предпосылки и сама система отвечает следующей культуре. Например, уже само по себе внедрение критериев премирования в культуре силы знаменует появление устойчивых договоренностей и тем самым переводит компанию в культуру правил – однако оно может выродиться в фикцию: правила на бумаге существуют, показатели подсчитываются весь год, но когда дело доходит до выплаты премии, все правила перечеркиваются – и руководитель выплачивает премию тем, кто этого больше заслуживает с его точки зрения. Аналогичным образом, амбициозное целеполагание по КПЭ способно помочь движению из культуры правил в культуру успеха – но может формализоваться и превратиться в процессуальную и совершенно не амбициозную систему, никак не влияющую на мотивацию.

Именно это мы видели в ситуации, описанной в прологе. Система, которую пытался внедрить новый генеральный директор (премирование по КПЭ), характерна для культуры успеха. Будучи сам человеком с ценностями успеха, он действовал привычными для себя методам культуры успеха: сформулировал КПЭ для непосредственных подчиненных и делегировал им весь дальнейший процесс. При этом, поскольку компания жила в ценностях силы с элементами культуры правил, получилась совершенно процессная система КПЭ, не имеющая никакой связи с результативностью и не приносящая никакой пользы.

Что же следовало сделать вместо этого? У генерального директора было два основных варианта:

1. Попытаться внедрить культуру успеха, а для этого воспользоваться методами культуры правил (детально расписать регламенты внедрения и до мелочей проработать саму систему) и, возможно, где-то применить силу, чтобы преодолеть сопротивление.
2. Менее амбициозный вариант – внедрить систему, подходящую нарождающейся культуре правил, то есть показатели качества процессов (что, по сути, сама компания и сделала – только не очень осмысленно, поскольку действовала без внешнего руководства). Да, они не перебросили бы мост к столь желанному успеху – но продвинули бы компанию вверх по спирали.

Напоследок отмечу, что можно вести речь не только о системообразующих управленческих инструментах, но о внедрении любых изменений в компании. Понимание закономерностей спиральной динамики способно существенно упростить внедренческий процесс. В качестве примера приведу небольшую задачу из нашего собственного опыта.

Несколько лет назад компания «ЭКОПСИ» переехала в отдельно стоящий офис. Это означало, что забота о безопасности ложится на наши собственные плечи: если раньше пропуска и охрана на входе в здание были внешним требованием и потому воспринимались легко, то теперь пропускная система должна была стать инициативой руководства компании. Сложность же была в том, что ведущей корпоративной культурой «ЭКОПСИ» является культура успеха, а турникет и пропуск – это явные атрибуты культуры правил. Известие о вводе пропусков вызвало ропот. Однако руководство пояснило, что пропускная система внедряется для того, чтобы оптимизировать загрузку офиса и помочь сотрудникам взаимодействовать друг с другом (информация о присутствии или отсутствии человека в офисе немедленно поступала с турникета на внутренний портал, доступный всем сотрудникам). Система фактически была перепозиционирована на шкале культур – и ее внедрение прошло совершенно спокойно.

Эпилог

Наше путешествие подошло к концу. Я надеюсь, что мне удалось показать, насколько глубоко и повсеместно корпоративная культура проникает во все аспекты жизни компании. Спиральная динамика, с которой я познакомил вас в этой статье, – не единственный, но, пожалуй, один из самых мощных инструментов, позволяющих понимать культуру компании, диагностировать ее и изменять к лучшему.