Технология проведения кадрового аудита

Методологическиеподходыкпроведениюкадровогоаудитаданывнаучнойлитературе(Т.Ю.Базаров,Ю.Г.Одегов,Т.В.Никонова).

Кадровыйаудит,тоестьоценкасоответствияструктурногоикадровогопотенциалацелямистратегииорганизациипроводитсясцельюподготовкикпринятиюстратегическихрешенийодальнейшемразвитии.Оценкемогутбытьподвергнутытриосновныхаспекта деятельности:

– кадровыепроцессы-направлениядеятельностиорганизациипоотношениюкперсоналу;

– строениеорганизации(ееструктура)-соотношениеисоподчиненностьосновныхэлементов,степеньжесткости/гибкостиорганизационнойконфигурации;

– качественныеиколичественныехарактеристикикомпетенцииперсонала.

Втожевремя,следуетотметить,чтонеобходиморазработатьтехнологиюпроведениякадровогоаудита. Технология кадрового аудита предполагаетиспользованиеконкретныхметодикпокаждомунаправлениюаудита.

Первоенаправление – аудитструктурыорганауправления,анализеесоответствиястратегическимцелям.

Аудиторганизационнойструктурыпроводитсянаосновеописанияиаттестацииработы,изучениякорпоративнойкультуры,доминирующегоуправленческогостиляиподразделяетсянанесколькоэтапов,которыемогутвыполнятьсяпоследовательноилипараллельно.

1этап – Моделированиеидеальнойструктурынаосновеанализа:

– устава организации;

– нормативныхдокументов,закрепляющихполномочия организации;

– программстратегическогоразвития;

– действующейструктуры.

2этап–Опрос сотрудников организации напредметизучения:

– соотношениеихличныхцелейсцелями организации;

– корпоративнойкультуры;

– удовлетворённостиусловиямиирезультатамитруда;

– факторов,мотивирующих(демотивирующих)эффективностьдеятельности.

3этап–Анкетированиеруководителейструктурныхподразделенийсцелью:

– определениядоминирующегоуправленческогостиля;

– выяснениявзаимодействиявнутриструктурныхподразделений;

– установленияимеющихсявзаимосвязейсвнешнимиорганизациями.

4этап–Изучениесоответствияреальноисполняемыхфункцийстратегическимзадачамнаоснованииописанияиаттестацииработы(рабочаяанкетаиаттестационныйлист).

5этап– Соотнесениеидеальноймоделиструктуры организации среальной,котораястроитсянаоснованииаттестацииработы.

Аудитсоответствияструктурыцелямистратегииразвитияпредполагаетвыявление:

– организационнойпатологии(еслионаесть);

– степениуправляемости;

– внутри-ивнеорганизационныхпроблем;

– типаорганизационнойкультуры;

– соответствияфактическихрезультатовдеятельностиподразделенийи сотрудников ожидаемым;

– причинытрудовыхконфликтов.

Следующеенаправление –этоаудиткадровыхпроцессов,т.е.комплекснаяоценкатекущегосостоянияработыпоуправлениюперсоналом организации.Аудитпроводитсяподвумоснованиям:

Первое–изучениекадровогоделопроизводства:

– документированиепроцессадеятельностикадровойслужбы;

– документированиепроцессадвиженияперсонала;

– документированиеоценкиперсонала;

– документированиепроцессаразвитияперсонала;

– ведениетрудовыхкнижек;

– формированиеиведениеличныхдел;

– систематизацияихранениедокументов.

Второе–оценкапотенциаласамойкадровойслужбы,еероливкадровыхпроцессах.

Следующийшагсвязансоценкойсоответствиякадровыхпроцессовцелямизадачамкадровойполитики.Дляэтогонеобходиморазработатьсистемуиндикаторовипостроитьмеханизммониторингакадровыхпроцессов.

Проведениеаудитакадровыхпроцессовпозволяет:

– иметьясноепредставлениеотом,какиепроцессыискакойэффективностьюидутв организациях (планирование,отборинаборперсонала,разработкасистемыстимулирования,адаптацияиобучениеперсонала,оценкакадровогопотенциалаирезультатовдеятельности,повышение,понижение,перевод,увольнение,подготовкакадровогорезерва,мониторингсоциально-психологическойситуациииорганизационнойкоммуникацииидр.);

– оценитьпотенциалкадровойслужбыисоответствиекадровыхпроцессовприоритетамкадровой политики;

– провестиоценкурегламентирующихдокументовпоуказаннымнаправлениям,ихсоответствиязаконодательству;

– проанализироватьсоответствиереальнодействующихдокументов,процедурирезультатовработыутвержденнымположениям,регламентамидокументам;

– оценитьсоответствиеутвержденныхиреальнодействующихдокументовипроцедур.

Третьенаправление – оценкакадровогосоставаикадровогопотенциалапредполагаетпроведениерядапроцедур, позволяющихопределить:

– основнуюориентациюуправленческогоперсонала,т.е.определениеориентацииназадачуилиотношения;

– распределениеуправленческихролей,т.е.какиеуправленческиеролидоминируютворганахуправления,какиеотсутствуют,какиеролипредставленыввысшем,среднеминизовомзвеньяхуправления;

– умениеприниматьнестандартные,творческиерешения;

– возможностиспециалистовпревышатьпоставленныепереднимизадачи;

– ориентациюнаовладениеновымизнаниями,умениебыстроосваиватьихвпроцессесамойдеятельности.

Эмпирическойбазойдляпроведенияданныхпроцедурявляютсярезультатыанкетированияикомплекснаяоценкакадровогосостава.

Оценкакадровогосостававключает:

– оценкуукомплектованностикадровогосостававцеломипоуровням управления;

– оценкусоответствияуровняподготовленностиперсоналатребованиямдеятельности;

– анализструктурыкадровогосостававсоответствиистребованиямипокатегориямдолжностей;

– анализструктурыкадровогосоставапосоциально-демографическимхарактеристикам;

– оценкатекучестикадров.

Электроннаябазаданныхпозволяетпровестианализкадровогосоставапоформальнымхарактеристикам:стажработы,возраст,образование,профессиональнаяпереподготовкаидр.

Оценкакадровогопотенциалапроводитсяматричнымметодомилиметодомграфическогопрофиля,восновекотороголежитдолжностнойрегламент,основойдляразработкикоторогоявляетсяописаниеиаттестацияработы.Привыбореметодовоценкиважнообеспечитьсистемныйподходкдиагностикеперсонала,сочетающийоценкуличностных,деловыхипрофессиональныхкачествспециалистовсоценкойрезультатовдеятельностиисучетомкатегориидолжности.

Дляобеспеченияобъективностиоценкицелесообразноиспользоватьэкспертныеиинструментальныеметоды.

Выборметодикиэкспертногоопросазависитотконкретнойдолжности,уровнявиерархическойсистеме.

Вчислеинструментальныхметодов:

– квалификационныйэкзамен,разработанныйсучетомтребований,отраженныхвдолжностныхрегламентах;

– проектирование;

– социометрия;

– психодиагностика;

– социальныеупражнения,деловыеигры, «мозговой штурм».

Тестыподбираютсявсоответствиисцелямиоценки:конкурсныйотбор,аттестация,формированиекадровогорезерва,определениепрограммпрофессиональногоразвития.

Кчислуобъективныхметодовоценкиприформированиикадровогорезерваследуетотнестидоклад-оценку,которыйвключаетсамооценкуспециалиста,оценкунепосредственногоруководителяихарактеристикувышестоящегоруководства.

Вцеляхпостроениякарьернойстратегии,формированиякадровогорезерваможетбытьтакжеиспользованыанкеты-самооценки,опросныелистыдлязачисленияврезерв,картыделовыхиличныхкачествкандидатаврезерв.Приотбореперсоналасоискателямпредлагается,кромерезюмеиотзывов,заполнитьряддополнительныхдокументов.

Приразработкепрограммыаудитакадровогопотенциалапроисходитотбориадаптацияметодовсучетомспецификидеятельностиспециалистов,целейоценки.

Аудиткадровогосоставаикадровогопотенциалапозволяетвыявить:

– уровенькадровойобеспеченностиипотребностьвперсонале;

– качественнуюструктурууправленческогоперсонала(ролеваяипсихологическаяструктура);

– потребностивобучении;

– стилиуправления;

– социально-психологическийклимат;

– инновационныйпотенциал;

– основныеисточникисопротивленияизменениям.

Порезультатамаудиторскойпроверки подготавливается заключение, котороевключает:

– оценкуэффективностимероприятийпореализацииконцепциикадровойполитики;

– объективнуюхарактеристикусуществующейорганизационно-функциональнойструктуры;

– анализсложившейсясистемыуправления;

– предложенияпосовершенствованиюработысперсоналом;

– рекомендациипоразработкенеобходимых,ноотсутствующихнаправленийвработесперсоналом организации;

– предложенияпомодификациисуществующихпроцессовимероприятийвцеляхустранениявыявленныхпротиворечий;

– описаниепотребностейвдополнительномобучении персонала.

Вцелом,организационно-кадровыйаудиточерчиваеткругпервоочередныхпроблем,решениекоторыхпозволяетосуществитьстратегическоеитактическоепланированиекадровойработысориентациейнацелиизадачикадровойполитики,определятьнаправленияпрофессиональногоразвитиясучетомкарьернойстратегии.