На стадии зрелости организации резко усиливается конкуренция, что вызвано в основном значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей

На данной стадии перед организацией стоят две задачи:

• обеспечить свою стратегическую дееспособность;

• сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

Основные уроки стадии зрелости.

Урок первый. Необходимо заблаговременно начинать работу по созданию и освоению новой продукции, с тем чтобы избежать снижения эффективности работы предприятия на стадии морального старения выпускаемых изделий.

Урок второй. Важно периодически и своевременно коррек­тировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить новые подразделения, идти на создание временных целе­вых структурных единиц для решения определенных про­блем, выделять специалистов для проведения углубленно­го анализа состояния дел и разработки перспектив разви­тия и т.п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

• систематически в первоочередном порядке следить за по­ведением конкурентов и в необходимых случаях вно­сить изменения в перспективные планы организации;

• анализировать возможность технического перевооруже­ния производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

• совместно с потребителями определять производствен­ную и научно-техническую политику организации;

• создавать необходимые условия для поддержания и ук­репления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.

2.4.5. Стадия спада

В результате конкуренции, сокращающегося рынка орга­низация сталкивается с уменьшением спроса на свою про­дукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличива­ется потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация перестает соответствовать ок­ружению, становится слишком бюрократичной и консер­вативной. Высшее руководство на этой стадии часто меня­ется, приходят новые люди, пытающиеся задержать спад.

Характерные симптомы этой стадии:

• снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

• увеличивается конкурентная сила поставщиков;

• возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;

• возрастает сложность управления приростом производ­ственных мощностей;

• усложняется процесс создания товарных инноваций;

• усиливается международная конкуренция;

• снижается прибыльность.

В это время необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, скорректировать стратегию, придать ей новую орга­низационную форму, произвести другие организационные изменения

Способы корректировки ранее применявшихся стратегий:

Первый — сужение номенклатуры производимой продукции.

Второй — фокусирование внимания на технологических и орга­низационных инновациях.

Третий — фокусирование внимания на оптимизации издержек.

Четвертый— увеличение продаж уже существующим клиентам.

Пятый— покупка организаций-конкурентов по приемлемым це­нам.

Шестой— выход на международные рынки.

На стадии упадка организации происходит усиление центра­лизации управления, и в этих условиях руководитель должен:

• рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направле­нии, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать име­ющийся потенциал при минимальных потерях;

• приступить к осуществлению изменений в организации и в методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Выводы

1. По мере того как организация становится большой и слож­ной, ее характеристики существенно изменяются в сто­рону бюрократизации. Возрастает количество иерархи­ческих уровней, усиливается специализация, формали­зация, стандартизация.

2. Для обеспечения гибкости и адаптивности крупные орга­низации, работающие в быстро изменяющемся внеш­нем окружении, снижают уровень централизации уп­равления, используют децентрализованные организаци­онные структуры.

3. Организации в течение жизненного цикла:

• уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы;

• перестраиваются, когда перестают отвечать избран­ным целям;

• погибают, когда оказываются неспособными выпол­нять свои задачи.

4. Каждая организационно-правовая форма рассчитана на определенные и конкретные условия, зависящие от фор­мы собственности, целей, масштабов и характера дея­тельности, источников финансирования, степени и вида участия работников в управлении, особенностей про­дукции и услуг. От того, насколько точно и полно учи­тываются эти условия, зависит эффективность предпри­нимательской деятельности.

Методы управления.

Управление производством руководитель осуществляет с помощью методов и рычагов управления.

            Метод менеджмента -  это прием или образ действий, способствующий достижению какой-либо управленческой цели.

            Рычаг (стимул) управляющего воздействия - это средство, применение которого позволяет выполнить поставленную задачу (цель).

             Успешное решение любой производственно-хозяйственной задачи на любом уровне управления требует комплексного применения руководителем различных методов управления и стимулов к труду.

Менеджмент рассматривает методы управления как совокуп­ность разнообразных способов и приемов, используемых администрацией фирмы для активизации инициативы и творчества людей в процессе трудовой деятельности и удовлетворения их естественных потребностей.

Главная черта методов менеджмента - обеспечение гармонии, органического сочетания индивидуальных, коллективных и социаль­ных интересов.

Особенностью методов менеджмента как инструментов прак­тического управления является их взаимосвязь и взаимообуслов­ленность.

В понятие "метод управления" обязательно включается момент альтернативности, предполагая возможность выбора способа дей­ствий.

Каждый метод управления имеет свои более сильные и более слабые стороны. Абсолютных, идеальных методов не существует.

Поэтому перед менеджером встает несколько задач:

· стремиться найти те методы, которые имеют с точки зрения стоящей задачи наибольший потенциал воздействия;

· умело сочетать, комбинировать методы;

· умело их применять.

Требования, предъявляемые к методам менеджмента, должны обеспечивать:

· высокую производительность и эффективность деятельности фирм и их персонала;

· слаженную работу трудовых коллективов фирм;

· четкую организацию процесса многообразной деятельности  фирм и управления ими на уровне мировых стандартов.

Вся совокупность методов, используемых менеджерами в практи­ческой работе, расчленяется на виды по признакам, характеризующим мотивы поведения людей в процессе их деятельности. Нужно это для  удобства рационализации этих методов, формирования их на основе здравого смысла, несмотря на их комплексное и одновременное влияние на поведение людей. Чем больше методы соответствуют естественным, реальным интересам и потребностям людей, тем они эффективнее, т.е. успешнее выполняют задачу мотивации деятельности персонала фирм.

Методы менеджмента бывают экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические (табл.24).

 

Таблица 24 - Классификация методов менеджмента

Методы управления – это конкретные способы воздействия субъекта на объект управления. При помощи методов реализуются функции управления.
Экономические Методы	Организационно-распорядительные методы	Социально-психологические методы

 

Экономические методы воздействуют на имущественные инте­ресы фирм и их персонала. В их основе лежат экономические законы общества, рынка и принципы вознаграждения за результаты труда (табл. 25). Экономические методы с одной стороны стимулируют деятель­ность фирм по удовлетворению интересов общества (система налогов, банковских кредитов и т.д.), с другой - служат для мотивации работы персонала (зарплата, премии, вознаграждения за инновации).

Организационно-распорядительные методы базируются на объективных законах организации совместной деятельности и управ­ления ею, естественных потребностях людей в определенном порядке взаимодействовать между собой (табл. 26). Организационно-распорядитель­ные методы делятся на три группы:

1. организационно-стабилизирующие: устанавливают долговре­менные связи в системах управления между людьми и их группами (структура, штаты, положения об исполнителях, регламенты дея­тельности, концепции управления фирм);

2. распорядительные: обеспечивают оперативное управление со­вместной деятельностью людей и фирм, проявляются в форме дого­воров, приказов, распоряжений;

3. дисциплинарные: предназначены для поддержания стабильно­сти организационных связей и отношений, а также ответственности за определенную работу.

Таблица 25 - Экономические методы управления

Экономические методы управления базируются на материальных интересах людей и используются на всех уровнях управления
Экономические методы, применяемые на макроуровне. Основные инструменты государственного регулирования экономики: - национальные программы; - государственные заказы; - экономические (инвестиционная, финансово-кредитная, налоговая, таможенная и ценовая политика государства).	Экономические методы, применяемые на микроуровне: - внутрифирменное планирование; - коммерческий расчет.	Экономические методы, применяемые на уровне отдельного работника: - заработная плата; - дополнительные материальные поощрения; - отрицательные стимулы (штрафы, и т.п.).

 

Таблица 26 - Организационно-распорядительные методы

Организационно-распорядительные методы основаны на властных и правовых мотивациях и позволяют повысить эффективность функционирования фирмы за счет лучшей организации управления.