Эффективного взаимодействия с заинтересованными сторонами.

Термин «заинтересованная сторона» (stakeholder), появившийся впервые во внутреннем меморандуме в Станфордском исследовательском институте в 1963 г., относится к «тем группам, без поддержки которых организация прекратила бы свое существование»[28]. Появление системной теории заинтересованных сторон было связано с выходом в 1984 г. работы Э. Фримена «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон», в которой автор предложил к рассмотрению оригинальную модель организации как совокупность заинтересованных в ее деятельности сторон, интересы и требования которых должны приниматься во внимание.

Фрименом и Ридом было выделено два основных подхода к пониманию «заинтересованная сторона»[29].

«Заинтересованная сторона» в широком смысле – любые поддающиеся идентификации группа или лицо, которые могут повлиять на достижение поставленных организацией целей. В этом смысле заинтересованными лицами являются объединенные общими интересами общественные группы, правительственные организации, профобъединения, конкуренты, союзники.

«Заинтересованная сторона» в узком смысле – любые поддающиеся идентификации группа или лицо, от которых зависит дальнейшее выживание организации. В этом смысле заинтересованными сторонами являются рабочие и служащие, группы покупателей, поставщики, основные правительственные организации.

Для успешной компании характерны налаженные отношения со многими группами стейкхолдеров. Как правило, стейкхолдеров классифицируют по их расположению относительно компании: внутренние группы, действующие в ее рамках, и внешние группы интересов, которые могут как содействовать, так и конкурировать с компанией на рынке (рис. 13). Кроме того, выделяют первичных и вторичных стейкхолдеров. Первичные группы обычно связаны с компанией формальными контрактами. К ним относятся акционеры, сотрудники, управленческий персонал компании. Вторичные группы – СМИ и группы специальных интересов, не связаны с организацией формальными контрактами.

собственники и акционеры, персонал и профсоюз, менеджеры

Поставщики и бизнес-партнеры

Конкуренты

P sSXH81MlZ4hU1xW6lgEHREld0uUFSmT7valT+wYm1bhHUpRBjBPjo3JhqIYk8XJ1ErOy9TMKAnYc CBxg3HQWflHS4zCU1P/cMxCUqI8GRV3l83mcnmTMF+9maMClp7r0MMMRqqSBknG7DePE7R3ItsOX RoaMvcNGaGTSKKY8ZnXMHxs+sXEczjhRl3aK+v0L2bwAAAD//wMAUEsDBBQABgAIAAAAIQClxMky 3QAAAAkBAAAPAAAAZHJzL2Rvd25yZXYueG1sTI9NT8MwDIbvSPyHyEjcWLqxD1aaTmgI7cKFAnev MW21JqmSdEv/PebEjvb76PXjYpdML87kQ+esgvksA0G2drqzjYKvz7eHJxAhotXYO0sKJgqwK29v Csy1u9gPOlexEVxiQ44K2hiHXMpQt2QwzNxAlrMf5w1GHn0jtccLl5teLrJsLQ12li+0ONC+pfpU jUbBu06Hfb1Kp+oVN/7bj1PEw6TU/V16eQYRKcV/GP70WR1Kdjq60eogegWb+ZJJBY+rLQjOF+uM F0cGs+UWZFnI6w/KXwAAAP//AwBQSwECLQAUAAYACAAAACEAtoM4kv4AAADhAQAAEwAAAAAAAAAA AAAAAAAAAAAAW0NvbnRlbnRfVHlwZXNdLnhtbFBLAQItABQABgAIAAAAIQA4/SH/1gAAAJQBAAAL AAAAAAAAAAAAAAAAAC8BAABfcmVscy8ucmVsc1BLAQItABQABgAIAAAAIQCE0kBVQQIAAIoEAAAO AAAAAAAAAAAAAAAAAC4CAABkcnMvZTJvRG9jLnhtbFBLAQItABQABgAIAAAAIQClxMky3QAAAAkB AAAPAAAAAAAAAAAAAAAAAJsEAABkcnMvZG93bnJldi54bWxQSwUGAAAAAAQABADzAAAApQUAAAAA " strokecolor="white [3212]">

Потребители и клиенты

Ассоциации, союзы, общественные организации

/H b2g2PMeWHM5PlZwhUrJX6FoGHBAldUnnFyiR7Q+mTu0bmFTDHitV5kh/ZHxQLuyrfZJ4kcSJclS2 PqAgYIeBwAHGTWfhNyU9DkNJ/a8tA0GJ+mRQ1EU+ncbpScZ0djtBAy491aWHGY5QJQ2UDNt1GCZu 60C2Hb40MGTsPTZCI5NGr1kd88eGT2wchzNO1KWdol5/IasXAAAA//8DAFBLAwQUAAYACAAAACEA UijoldsAAAAHAQAADwAAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbEyPwU7DMBBE70j8g7VI3KhDCSWEOBUqQr1w IcB9Gy9J1NiObKd1/p7lBMfRjGbeVNtkRnEiHwZnFdyuMhBkW6cH2yn4/Hi9KUCEiFbj6CwpWCjA tr68qLDU7mzf6dTETnCJDSUq6GOcSilD25PBsHITWfa+nTcYWfpOao9nLjejXGfZRhocLC/0ONGu p/bYzEbBm077XXufjs0LPvgvPy8R94tS11fp+QlEpBT/wvCLz+hQM9PBzVYHMSoospyTCu74ANvr Tf4I4qAgLwqQdSX/89c/AAAA//8DAFBLAQItABQABgAIAAAAIQC2gziS/gAAAOEBAAATAAAAAAAA AAAAAAAAAAAAAABbQ29udGVudF9UeXBlc10ueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhADj9If/WAAAAlAEA AAsAAAAAAAAAAAAAAAAALwEAAF9yZWxzLy5yZWxzUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhAHOY/8RFAgAAigQA AA4AAAAAAAAAAAAAAAAALgIAAGRycy9lMm9Eb2MueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhAFIo6JXbAAAA BwEAAA8AAAAAAAAAAAAAAAAAnwQAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbFBLBQYAAAAABAAEAPMAAACnBQAA AAA= " strokecolor="white [3212]">

Органы власти

Местное сообщество

Инвесторы

КОМПАНИЯ (внутренниестейкхолдеры)

Внешние стейкхолдеры

 

 

Рисунок 13 – Внутренние и внешние стейкхолдеры

Для корпоративного менеджмента анализ поведения стейкхолдеров является наиважнейшей задачей. Он подразумевает идентификацию и оценку преследуемых ими целей, сбор и обработку соответствующей информации и ее использование в процессе стратегического управления. Решающим для менеджмента служит определение приоритетов в оценке разных групп интересов по признаку их значимости для компании. Выверенная оценка степени влияния различных стейкхолдеров позволяет выстроить необходимую корпоративную стратегию, и поэтому в исследованиях по заказам корпораций их часто ранжируют по отношению друг к другу. Те группы стейкхолдеров, которые оказывают наибольшее влияние на коммерческую организацию, пользуются наивысшим приоритетом при стратегическом планировании. Например, компания Intel, производитель микропроцессоров для компьютеров, в первую очередь отдает приоритет IBM, Dell и другим крупным покупателям. Небольшая фирма скорее всего обратит внимание на клиентов и кредиторов, поскольку начинающий бизнес обычно имеет проблемы с наличным оборотом средств.

Инструментарий управления нефинансовыми рисками, исходящими от стейкхолдеров, может состоять из следующего набора:

ü определение и ранжирование стейкхолдеров,

ü составление «карты стейкхолдеров»,

ü выявление и мониторинг рисковых ситуаций,

ü сценарный анализ поведения и взаимодействия компании со своими стейкхолдерами,

ü разработка проектов компании, направленных на стейкхолдеров и конструктивное или нейтрализующее взаимодействие с ними,

ü внедрение ежегодной открытой нефинансовой отчетности, включающей и освещающей проблемы и успехи взаимодействия компании со всеми заинтересованными сторонами.

Морсинганд и Шульц рассматривают три модели отношений со стейкхолдерами: стратегия информирования, стратегия реагирования и стратегия вовлечения (рис. 14).

1. Стратегия информирования. При данной стратегии связь является односторонней: от компании к стейкхолдерам. Основной целью является распространение объективной информации о деятельности организации. Такая информационная модель предполагает, что стейкхолдеры являются достаточно влиятельными, они могут как поддержать организацию (лояльностью, потребительскими привычками), так и причинить ей вред (через демонстрации, забастовки, бойкоты). Поэтому компания и должна информировать о своих хороших намерениях, решениях и действиях для того, чтобы обеспечить себе поддержку стейкхолдеров. Таким образом, одна из основных задач данной стратегии заключается в эффективной передаче сообщений о решениях компании в области КСО.

Модели взаимодействия со стейкхолдерами

Стратегия информирования односторонняя связь: компания - стейкхолдеры

Стратегия реагирования воздействие бизнеса на мнение стейкхолдеров

Стратегия вовлечения диалог со стейкхолдерами

 

Рисунок 14 – Основные модели отношений компании со стейкхолдерами

 

2. Стратегия реагирования. Данная стратегия основана на двусторонней асимметричной коммуникационной модели, в отличие от двусторонней симметричной модели в случае стратегии вовлечения. В обеих моделях информация движется как к публике, так и от нее. Основное различие между моделями заключается в том, что асимметричная модель предполагает отсутствие равновесия в отношениях с общественностью, так как компания не меняется в результате подобного взаимодействия. Вместо этого она старается изменить общественное отношение и поведение. Отдел по корпоративным коммуникациям в этом случае будет проводить опросы, рыночные исследования для наблюдения за тем, где компания улучшила или могла бы улучшить свои действия в области КСО. Взаимодействие воспринимается в форме обратной связи в виде результатов исследований о том, что публика примет. Стейкхолдеры рассматриваются влиятельными, но лишь пассивно реагирующими на инициативы корпорации. Получается, что компания в своих попытках понять потребности стейкхолдеров рискует услышать лишь эхо своего послания, так как компания задает вопросы в рамках, подразумевающих заранее определенные ответы, которые она хочет услышать.

3. Стратегия вовлечения. Данная стратегия подразумевает диалог со стейкхолдерами. Как организация, так и стейкхолдеры имеют шанс убедить своего оппонента измениться. В идеале измениться к лучшему должны обе стороны - в результате вовлечения в симметричную модель коммуникации. Компании должны стремиться не только оказывать влияние на стейкхолдеров, но и подвергаться такому влиянию с их стороны. Например, вместо того чтобы сразу действовать в рамках определенной социальной инициативы, при данной стратегии компании следует провести переговоры со своими стейкхолдарами по поводу их отношения к данной инициативе и принять определенные изменения в данной инициативе, если они будут признаны необходимыми. Стратегия вовлечения согласуется с двумя другими рассмотренными выше в вопросе влиятельности стейкхолдеров, однако отличается тем, что находит информирование и проведение опросов необходимым, но не достаточным, предполагает систематический взаимовыгодный диалог между компанией и ее стейкхолдерами.

Эффективное и стратегически выверенное взаимодействие со стейкхолдерами позволяет:

– обеспечить лучшее управление рисками и репутацией,

–объединить ресурсы (знания, кадры, деньги и технологии) для решения проблем и достижения целей, которые не могут быть достигнуты организацией в одиночку,

– привести к более справедливому и устойчивому социальному развитию, предоставляя тем, кто имеет право быть услышанным, возможность стать участниками процесса принятия решений,

– комплексно оценивать внешнюю среду бизнеса, включая развитие

рынков и определение новых стратегических возможностей,

– получать от стейкхолдеров информацию, которая может привести к совершенствованию корпоративного продукта и корпоративных бизнес-процессов;

– информировать, воспитывать, влиять на стейкхолдеров и на деловую среду с целью улучшения процесса принятия решений и осуществления действий, которые воздействуют и на компанию и на общество,

– обеспечить доверие между компанией и ее стейкхолдерами.