Межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций

1. Уклонение (избежание) — это реакция на конфликт, которая выражается в игнорировании конфликта, фактическом его отрицании. Человек, стре­мясь при этом уйти от конфликта, ссылается на недостаток времени, средств, полномочий; пытается доказать незначительность проблемы, породившей конфликтную ситуацию. Его цель — отложить разреше­ние конфликта («авось утрясется сам собой»). Такая стратегия поведе­ния приемлема в том случае, если предмет разногласий не представляется человеку действительно значительным либо ценным для него; если через некоторое время конфликт может разрешиться более эф­фективно, чем сейчас.

2. Сглаживание (уступчивость) — это действие, направленное на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом. Оно предпо­лагает значительную потерю собственных интересов. Подобное пове­дение в конфликте используется тогда, когда ситуация не особенно значима, но гораздо важнее сохранить хорошие отношения с оппонен­том. В результате такого подхода к разрешению ситуации временно может наступить покой. Если причина конфликта не устранена, то от­рицательные эмоции внешне не проявляются, но накапливаются. В ре­зультате этого оставшаяся проблема и накопленные отрицательные эмоции могут привести к взрыву.

3. Принуждение — это попытка навязать свою точку зрения в ре­шении проблемы во что бы то ни стало. Используя этот стиль поведе­ния, человек активно борется за свои интересы, применяет все доступ­ные ему средства для достижения поставленной цели: власть, основан­ную на принуждении, или свою официальную власть.

4. Компромисс — это принятие точки зрения другой стороны; от­крытое обсуждение мнений и позиций, направленных на поиск реше­ния, приемлемого для обеих сторон. В управленческих ситуациях спо­собность к компромиссу ценится достаточно высоко, так как уменьша­ет недоброжелательность и позволяет быстро разрешить конфликт. Однако через некоторое время могут проявляться и отрицательные по­следствия компромиссного решения в виде недовольства «половинча­тыми» решениями.

5. Сотрудничество — это форма разрешения конфликта, при ко­торой удовлетворяются интересы обеих конфликтующих сторон. При этом участники конфликта признают право друг друга на собствен­ное мнение и готовы понять его. Они анализируют причины разно­гласий и находят приемлемый для них выход из сложившейся ситуа­ции. Тот, кто выбирает данный стиль поведения в разрешении кон­фликта, ищет решение проблемы.

Правила разреше­ния конфликта

1. Выявить предмет и источник конфликта.

2. Выяснить главную проблему конфликта (взаимная неприязнь, деловое соперниче­ство или просто зависть и т, п.); не расширять предмет конфликта, сокращать число пре­тензий (особенно эмоционального характера).

3. Необходимо знать, как развивается конфликт. Он проходит три стадии: а) возник­новение напряженности в отношениях; б) прекращение личных отношений; в) разрешение конфликта одним из следующих приемов: «уход» от конфликта (бегство в болезнь, увольнение и т. п.); сглаживание (примирение); конфронтация (переход в новую фазу и на новый уровень); компромисс (взаимные уступки).

4. Необходимо внимательно отнестись к обеим конфликтующим сторонам — «ини­циатору» и «обвиняемому»; нужно выяснить, чего добивается «инициатор» конфликта, каковы его цели (деловые, личные, стремление унизить человека). «Инициатор» должен обязательно предложить позитивное решение конфликта, а не только наказующее «обви­няемого».

5. Руководителю требуется «правильно» оценить обе стороны конфликта; в нем не должно быть победителей и побежденных (чтобы конфликт не развивался дальше).

6. Нельзя переоценивать заслуги одних и недооценивать заслуги других; нельзя по­стоянно поощрять одних, все время наказывать других и вовсе не замечать третьих.

7. Руководителю необходимо помнить, что каждый человек — это индивидуаль­ность, и поэтому надо уметь вставать на место другого человека, а не смотреть на все «со своей колокольни».

8. Чем ближе у руководителя отношения с группой, тем сложнее в конфликтной си­туации, поэтому ему не следует заводить сугубо личные привязанности в коллективе, которым он руководит.

9. Не нужно пытаться полностью переделать, перевоспитать другого человека (это неблагодарное занятие, особенно, если человек — сложившаяся личность)! Лучше за­няться самовоспитанием и психологическим анализом собственного поведения.

10. Руководителю полезно накапливать положительные знания о подчиненных, а не усиливать отрицательные впечатления, постоянно вспоминая об отрицательных качест­вах и поступках.

11. В социальной группе руководителю нужно следить за прохождением информа­ции и недопущением ее искажения в отношении членов группы. Рождение слухов обыч­но будоражит людей и вызывает ненужные конфликты. Руководителю в случае претен­зий к подчиненному лучше всего спокойно, наедине поговорить с ним и все выяснить, прежде чем выносить обвинения на «высокую трибуну».

12. Каждому руководителю совершенно необходимо помнить о том, что в группе объединяются мужчины и женщины, которые имеют сугубо мужские и женские пси­хологические особенности, логику. Например, женская логика отличается интуитив­ностью, связана с конкретными ситуациями и ассоциациями. Мужская логика основа­на на точном расчете, сопоставлении фактов, логическом анализе и рациональном подходе.

Пять основных типов конфликт­ных личностей