Организационно-практические подходы к формированию механизмов управления человеческими ресурсами.

Традиционная система управления человеческими ресурсами и процесс распределения ответственности в японских организациях отличаются от европейских.

В японскую организацию можно войти только снизу. Это означает, что японские компании самостоятельно и постепенно выращивают специалистов и менеджеров более высоких уровней. Кроме того, для японской компании характерен тип управления «снизу-вверх», что свидетельствует о максимально возможной вовлеченности низших слоев компании в процесс принятия решения. Таким образом, в традиционной японской системе управления персоналом происходит активная интеграция трудовой деятельности работников.

Менее иерархичные японские компании отличаются равномерным внутренним распределением организационных и человеческих ресурсов между сотрудниками компании. Организационные ресурсы представляют собой распределение власти в организации, содержание работы, внутреннюю и внешнюю информацию, человеческие же подразумевают непосредственно обязанности сотрудников, компетенции, способы мотивирования людей.

В организации труда наблюдаются плавные переходы или даже нечеткое разграничение между работами разного вида, за которые ответственны менеджеры компании, специалисты и прочие работники. Принятие решений важных для дальнейшего развития и процветания компании - это прерогатива не только топ - менеджмента компании, но и всех сотрудников, именно поэтому они максимально полно включены в процесс разработки решений и предложений, касающихся совершенствования производственной деятельности. Руководители организаций не стремятся к монополизации всей информации в своих руках. По мнению менеджеров, сотрудники должны получать всю информацию о положении компании (как благоприятную, так и неблагоприятную), опять же для того чтобы стимулировать творческий процесс разработки и создания в будущем конкурентоспособных продуктов, элементов стратегии и просто наименее затратных способов решения проблем. Особенность японских менеджеров состоит в том, что они наблюдают за работой подчиненных непосредственно, именно поэтому они часто присутствуют в цехах и отслеживают производственный процесс. Только таким образом в реальной работе могут быть найдены резервы для совершенствования деятельности, что является элементом гибкости в системе управления персоналом.

Равномерное распределение организационных и человеческих ресурсов идет параллельно с равномерным распределением «качественных» ресурсов. Под этим термином понимается предоставление работникам разного рода работ, что способствует превращению их в многопрофильных специалистов. Это действие является способом сближения рядового работника с инженером и менеджером среднего звена.

Японское общество исторически считалось бесклассовым и в нем с уважением относились к равенству всех, в отличие, например, от американской идеологии богатых и бедных. В классических компаниях никогда не было целью стимулирование конкуренции между сотрудниками, а также проявление амбициозности. Следствием этого является господство коллективной или групповой работы.

Анализ поведения индивидов

Для того чтобы лучше понять концепцию УЧР в Японии необходимо «окунуться» в традиционный день японского работника. Его рабочий день начинается в 9 часов утра и заканчивается очень поздно, в некоторых случаях японцы могут оставаться на работе до полуночи. Работник никогда не осмелится закончить свой трудовой день раньше начальника, в то время как менеджеры, демонстрируя свою лояльность компании, также подолгу задерживаются на рабочем месте. Несколько раз в неделю менеджер собирает своих подчиненных, после того как закончен «продленный» рабочий день, и отправляется вместе с ними в бар, таким образом «работа» может продолжаться до двух часов ночи. В торжественные моменты жизни, например, такие, как свадьба, работник обязательно приглашает своего начальника, где последний является почетным гостем. Однако неформальные отношения между руководителем и подчиненным возможны только на одном уровне отличия власти. Это означает, что руководитель руководителя вряд ли пригласит подчиненного своего подчиненного на торжественное мероприятие личного характера.