Стратегическое управление организацией

Стратегическое управление – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации,

Отвечающие вызову со стороны окружения и позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Процесс стратегического упр-ия можно представить в виде 5 взаимосвязанных элементов, условно: 1.анализ среды; 2. опред-ие миссии и целей; 3.выбор стратегии; 4.выполнение стратегии; 5. оценка и контроль выполнения.

Система стратегического управления – это процесс, состоящий из ряда взаимосвязанных этапов и стадий.

Условно анализ среды яв-ся исходным и пред-т собой анализ 3-х составляющих орг.среды. 1)внутр.среда (персонал, финансы, маркетинг. коммуникации, орг.культура)2)внешняя среда (потребители, рынок раб.силы, поставщики, конкуренты) 3)макроокружение – (полит-е сост-е, социальное состояние, технологическая составляющая).

Опред-е миссии и цели – состоит из 3 подпроцессов: -опр-е миссии, кот-я в концентриров. форме выражает смысл сущ-я фирмы и ее назначение, -опр-е долгосрочных целей(5-10лет); - опр-е краткосрочных целей (1-2г). Выбор стратегии –с пом.спец-х приемов орг-ция опр-т, как она будет достигать своих целей и реализовывать свои миссии. Выполнение стратегии – критический процесс, т.к. именно он опр-т на сколько верно был проведен анализ, сделаны выводы, на ск-ко управ-е может должным обр-м вовлечь имеющийся потенциал для реализации стратегии. Анализ и контроль выполнения –обесп-т устойчивую связь, м/у тем как проходить процесс достижения цели и собственно целями орг-ции.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

Для анализа внутренней и внешней среды используют матрицу SWOT (сила, слабость, возможности, угрозы).

На пересечении разделов образуются 4 поля: СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ. В отношении парных комбинаций, которые были выбраны с поля СИВ следует разработать стратегию по использованию сильный сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для пар в области СЛВ стратегия должна за счет возможностей организации преодолеть ее слабые стороны. Если пара находится в области ВИУ стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз. Для пар в области СЛУ стратегия должна быть такой чтобы организация избавилась от слабых сторон и попыталась предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения этого метода важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения важности их для организации. Для этого применяется метод позиционирования.

Возможности находящиеся в полях ВС, СС, ВУ имеют большое значение для организации. НМ, НУ, СМ практически не заслуживают внимания. В отношении НС, СУ, ВМ руководство должно принять позитивное решение, если у организации достаточно ресурсов.

ВР,ВК,СР представляют большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. Угрозы НР,СК,ВТ должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы НК,СТ,ВЛ это угрозы, в отношении которых требуется внимательный подход. Угрозами полей СЛ, НЛ,НТ можно пренебречь.

6.ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

 Эталонные стратегии развития отражают 4 разл-х подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких из след-х элементов:

- продукт

- отрасль

- рынок

- технологии

Все стратегии могут быть сгруп-ны след.образом:

1. стратегии сконцентрированного роста. Сюда попадают стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивает др.элементы.

а) стратегия усиления позиции на рынке. Организация делает все, чтобы с данным продуктом на рынке завоевать лучшие позиции;

б) стратегия развития рынка, здесь поиск новых рынков для уже производимого продукта;

в) стратегия развития продукта, рост за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.

2. стратегии интегрированного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.

а) стратегии обратной вертикальной интеграции – приобретение либо усиление контроля над поставщиками, создание дочерних компаний, осущ-х снабжение.

б) стратегии вперед идущей вертикальной интеграции – приобретение либо усиление контроля над структурами, нах-ся между фирмой и конечным потребителем.

3. стратегии диверсифицирован-го роста: если компания дальше не может развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в рамках данной отрасли.

а) стратегия центрированной диверсиф-ии – поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для произ-ва новых продуктов.

б) стратегия горизонтальной диверсиф-ии – рост на рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии отличной от используемой.

в) стратегия конгломеративной диверсиф-ии – расширение за счет произ-ва технологически не связ-х с уже производимыми новых продуктов, которые реализ-ся на новых рынках.

4. стратегия сокращения: фирма нуждается в перегруппировке сил после длит-го периода роста или в связи с необх-ю повышения эф-ти.

а) стратегия ликвидации – когда инициаторы принимают решение о закрытии своего предприятия.

б) стратегия сбора урожая – предприятие не закрывают, но остан-ся произ-во.

в) стратегия сокращения – предприятие распродает свои нерентабельные мощности.

г) стратегия сокращения расходов – организация утверждает политику сокращения расходов.