Технический проект на организационное проектирование системы документационного обеспечения управления.

 

Технический проект (ТП) системы разрабатывается на основании утвержденного технического задания. На этапе технического проектирования вырабатываются общие решения о построении (совершенствовании или преобразовании) системы организации производства, труда и управления.

Техническое проектирование включает:

o изучение технического задания на проектирование;

o изучение информационных материалов о передовом опыте, достижениях науки;

o изучение инструктивных методических и нормативных документов;

o принятие организационных решений по основным направлениям проектирования;

o определение ожидаемого экономического эффекта от внедрения оргпроекта;

o экспертиза и утверждение комплекта документации по техническому проектированию.

Структура технического проекта:

1. Общая характеристика организационной системы.

2. Организация основного производства.

3. Организация ремонта и технического обслуживания.

4. Организация инструментального обслуживания.

5. Организация транспортного обслуживания.

6. Организация материально-технического снабжения и сбыта, складского хозяйства.

7. Организация капитального строительства и хозяйственного обслуживания.

8. Организация маркетинга.

9. Организация технической подготовки производства.

10. Организация технического контроля и управления качеством продукции.

11. Организация труда и подготовки кадров.

12. Организация экономической службы.

13. Организация внешнеэкономической деятельности.

14. Оргпроекты цехов и др.

 

39. Проблемы внедрения проектных решений и рекомендаций в практику службы документационного обеспечения управления организации.

 

Проблемы при внедрении проектных решений и рекомендаций в практику службы ДОУ:

1. Координация работы IT и делопроизводственной службы (службы управления информационно-документационными ресурсами)

2. Недостаточная квалификация персонала. Рекомендация — привлечение внешней консалтинговой службы

3. Оптимизация бумажного делопроизводства, постановка рациональной системы ДОУ — как обязательное условие перехода к электронному документообороту. При переносе в автоматизированную систему неоптимизированной технологии работы с документами несовершенство технологии, ранее не заметное, становится очевидным. Последующая оптимизация уже требует и перенастройки ПО.

4.1 Проанализировать все стадии документирования и работы с документами. Какая информация нужна, в каких документах она будет поступать или создаваться.

4.2 Разработка альбома унифицированных форм документов.

4.3 Проработка необходимого набора сведений, вносимых в регистрационную карточку (входящие, исходящие, внутренние документы, для разных видов документов, на стадии регистрации, в ходе работы с документами).

4.4 Установление схем согласования документов.

4.5 Проработка порядка контроля исполнения документов.

4.6 Продумывание и фиксация порядка работы с документами.

4. Если на начальном этапе внедрение автоматизированной системы ДОУ затрагивает только саму службу ДОУ, установка комплексной системы автоматизации охватывает весь управленческий персонал, требует внедрения новых навыков и принципов работы с документами, обязательного обучения пользователей.

5. Проработка вопросов интеграции системы ДОУ с другими, имеющимися и планируемыми к внедрению программами. Интеграция с БД кадровой службы, интеграция с CRM системами.

6. Подготовка необходимых справочников, определение порядка их ведения.

7. Проблемы разграничения доступа, учёта работы сотрудников с документами, обеспечения защищённого удалённого доступа к документам.

8. Взаимосвязь системы ДОУ и электронного архива.

9. Пересмотр сроков хранения электронных документов.

 

При управлении изменениями в организации обычно возникают две основные проблемы.

Первая проблема - индивидуальное и групповое сопротивление персонала организации.

Вторая - проблема контроля в организации, возникающая из-за того, что большинство формальных организационных механизмов контроля предназначено для работы организации в относительно стабильном со­стоянии, а не в состоянии перехода.

Для индивидуального сопротивления существует несколько причин, его порождающих:

· - эгоистический интерес, страх потерять положение, власть, неформальные

· связи и т. д.;

· - неправильное понимание изменений и недостаток доверия к лицам, их осуществляющим;

· - низкий уровень готовности к изменениям;

· - различные оценки необходимости и последствий изменений.

Некоторые работники могут иметь собственную точку зрения на це­лесообразность изменений и их последствия для организации, отличную от декларируемой организаторами изменений.

Групповое сопротивление проистекает из того, что любая организация может рассматриваться как политическая система, в которой существуют группы и коалиции со своими собственными "политическими" интереса­ми. Их реакция на изменения будет в значительной степени зависеть от того, как, по их мнению, эти изменения отразятся на балансе сил и влияния в организации.

 

В любом процессе изменения можно выделить четыре этапа.

Первый этап - "разморозка" - осуществляется посредством создания у субъектов изменения чувства неудовлетворенности, что будет способст­вовать появлению мотивации к изменениям. Чувство неудовлетворенно­сти можно создавать с помощью наглядного сопоставления нынешнего "неблагополучного" состояния дел и планируемого "благополучного".

Второй этап - подготовка изменения - предполагает вовлечение субъ­ектов изменения в процесс разработки "перехода" из одного состояния в другое посредством их информирования, проведения консультаций, се­минаров и т. д. Вовлечение в процесс разработки изменения позволяет работникам организации чувствовать, что им предстоит реализовывать на практике ими же разработанные идеи.

Третий этап - само изменение - происходит при прямом участии субъ­ектов в процессе изменения. Прямое вовлечение - непременное условие успеха любых изменении, так как работники компании будут: во-первых, располагать развернутой информацией о ходе процесса изменений; во-вторых, едва ли будут сопротивляться сами себе.

Однако следует иметь в виду, что "степень вовлеченности" персонала имеет свое оптимальное значение. При слишком активном вовлечении воз­растает вероятность ослабления или даже потери контроля за изменением. Кроме того, может существенно возрасти время осуществления изменений.

Четвертый этап - "заморозка", на котором создаются условия для за­крепления результатов изменений. Обычно на этом этапе дорабатывают­ся формальные процедуры, которые ранее не могли быть созданы из-за высокой степени неопределенности.