Характеристика основных подходов к проектированию (рационализации) структур

Здесь видна аналогия с "классической" школой, представители которой пытались повысить эффективность систем управления, внедряя в практику нормативные модели организационного поведения (правила и инструкции), и рассматривали организацию как замкнутую систему, решая проблемы внутренней рациональности без учета внешней среды.

Рассмотренные подходы развивались применительно к линейно-функциональным структурам. Методические приемы построения программно -целевых и матричных структур разрабатываются в рамках системно-целевого подхода. Он заимствует положительные черты двух вышеназванных подходов, как "инструмент" достижения целей организации, и предполагает комплексное проектирование аппарата управления.

Существуют и другие теории организации труда людей. Так, в частности, многие специалисты в области науки управления рассматривают организацию управления в трехстороннем подходе [132] (рис. 1.25).

1. Классический подход - исторически сложившийся подход сочетания линейного и функционального руководства.

2. Подход с позиции науки о поведении людей - учитывает интересы людей и их поведения.

3. Системный подход - основан на том, что компания функционирует лучше всего тогда, когда она управляется как единая система.

Безусловно, при таком подходе, с одной стороны, происходит достаточно полный охват проблемы (хотя и укрупненный), а с другой - удобное и целесообразное расчленение проблемы.

Однако в [132] автор рекомендует "избегать применения любого подхода, который может ограничить или даже помешать полному исследованию всех общих факторов, которые могут оказать влияние на организационную структуру управления фирмой". При формировании организационных структур управления автор предлагает принять восьмисторонний подход, т.е. учитывать восемь аспектов:

1. Люди - трудовые ресурсы.

2. Объекты - экономические и материальные ресурсы.

3. Политика - причины цели и задачи фирмы.

4. Методы - характер деятельности и достижения целей.

5. Планы.

6. Время и затраты - ограниченность среди деятельности. Влияние на норму прибыли.

7. Изменения - атмосфера (внешние воздействия). Непрерывное

приспособление. Изменения в целях, политике, планах и прибылях.

8. Проверка - постоянная проверка соответствия требованиям

конкуренции. Фирмы, ориентированные на диверсификацию и нововведения, нуждаются в регулярных проверках. Проверка - инструмент получения правильной оценки деятельности фирмы. Проверка обеспечивает

подтверждение того, соответствует ли деятельность фирмы правильно выбранному курсу.

При формировании организационных структур управления действие этих восьми факторов необходимо скоординировать, а их сбалансированность будет играть существенную роль в успешном развитии фирмы.

Наверное, можно согласиться с автором, что эти восемь факторов являются общими для всех организационных структур управления, а проблема формирования организационной структуры управления при таком подходе рассматривается шире и глубже.

Процесс формирования организационных структур управления в значительной мере универсален. Это формулировка целей и задач, определение состава и места подразделения, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработка регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, осуществляемые в организационной системе управления [12, 38, 60, 74,132]. Проанализируем содержание процесса проектирования (рационализации) организационной структуры у разных авторов (табл. 1.28.).

Очевидно, дальнейшее цитирование содержания процесса проектирования структуры не имеет смысла, т.к. ясно, что формирование организационных структур и реструктуризация организаций связана с вопросами: что, как, когда, где, кто, с какими ресурсами будет выполнять работу?

На современном этапе содержание процесса формирования структур претерпевает изменения не только у нас в России в связи с переходом к новым условиям хозяйствования, но и на предприятиях стран эффективной экономики.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием НТП в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Таблица 1.28