Теория двух факторов: Фредерик Герцберг (Frederick Herzberg)

Много лет назад психолог Фредерик Герцберг провел серию интересных опытов по мотивации с двумя сотнями инженеров и бухгалтеров. Он просил этих служащих описать условия, которые в прошлом вызывали у них особенно хорошее или особенно плохое отношение к работе.

Итоговые данные позволили Герцбергу описать два существенных фактора для любой работы. Поддерживающие (гигиенические) факторы включают требования каждой работы, которые должны быть удовлетворены до того, как рабочего начинают мотивировать. Герцберг заключил, что факторов поддержки было десять:

1. Политика компании и стиль управления.

2. Техническое руководство.

3. Межличностные отношения с непосредственным руководителем.

4. Межличностные отношения с коллегами.

5. Межличностные отношения с подчиненными,

6. Заработная плата.

7. Гарантия занятости,

8. Частная жизнь.

9. Условия труда.

10. Статус.

Помимо поддерживающих факторов, есть мотивационные факторы — это то, что может действительно выработать у работника преданность своему делу. Герцберг считал истинно мотивирующими (или удовлетворяющими) шесть факторов:

1. Личный успех.

2. Признание.

3. Продвижение.

4. Работа сама по себе,

5. Возможность роста.

6. Ответственность.

«Теория X» и «Теория Y»: Дуглас МакГрегор

То, каким образом мы попытаемся применить свои теории — всегда определяется нашим представлением о людях. Дуглас МакГрегор дал названия теориям, которых чаще всего придерживаются относительно людей и мотивации. Выделенные им две группы он назвал «Теория X» и «Теория Y». (На представления МакГрегора сильное воздействие оказал Абрахам Маслоу.)

Исходные позиции теорий:

Руководитель, попадающий в группу Теории X, склонен к созданию организационного климата с жестким контролем, централизованной властью, автократическим лидерством и минимальным участием сотрудников в процессе принятия решений. Руководитель Теории Y, с другой стороны, понимает, что эффективному организационному климату свойственно более свободное общее руководство, большая децентрализация власти, меньшая опора на принуждение и контроль, демократический стиль лидерства и большее участие сотрудников в процессе принятия решений.

Бихевиориальный (поведенческий) подход. С точки зрения этого подхода, человек вынужден действовать, оперировать определенным образом, чтобы получить определенное подкрепление. Люди таковы, как они есть, благодаря окружению, а не каким-то внутренним побуждениям или другим необъяснимым влияниям. Попросту говоря, бихевиористам безразличны осознанные или неосознанные мотивы: их интересует то, что происходит. Они имеют дело с поведением, их интересует не то, почему была произведена та или иная деятельность, а то, к каким результатам она привела.

Сама по себе бихевиоральная школа не получила широкого распространения, однако их практический подход к исследованиям привел к достаточно интересным практическим выводам.

Основные тезисы и выводы данного подхода:

Положительное подкрепление – вознаграждение, которое дается, чтобы побудить к повторению желаемого ответа.

Отрицательное подкрепление – усиливает любое поведение, которое уменьшает или устраняет нежелательный ответ

Подкрепление может быть постоянным (возникает каждый раз, когда дается правильный ответ), или частичным (появляется лишь иногда).

Частичное подкрепление может даваться пропорционально (вознаграждение дается каждый второй, пятый или десятый раз) или через интервал (дается несколько раз, когда выполняется требуемое действие).

Подкрепление может иметь фиксированные (торговый представитель получает премию за каждый десятый чек) или переменные характеристики (сотрудник может получить премию за различные достижения: улаживание конфликта с клиентом, продажу «залежавшегося» товара и т.д.).

Наиболее сильный и долговременный результат достигается при использовании частичного подкрепления с переменными характеристиками (яркий пример – зависимость от азартных игр, где подкрепление обладает именно такими характеристиками).

Том Питерс и Роберт Уотермен. Правила создания максимальной мотивированности с помощью подкреплений.

1. Давайте подкрепление за конкретное достижение, чтобы работник яснее понимал, какого рода поведение является желательным.

2. Давайте подкрепление как можно скорее после действия.

3. Вознаграждайте не только крупные достижения, которые не так уж часты. Вознаграждайте также и небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости.

4. Не надо недооценивать значение, которое имеет внимание со стороны высшего руководства. Хотя эта награда неосязаема, она может оказаться сильнее прочих – от сознания того, что время высших руководителей так ограничено

5. Используйте непредсказуемые и прерывистые вознаграждения, которые более эффективны из-за их неожиданности.

6. Важно, чтобы подкрепление было пропорционально достижениям, иначе эффект может быть обратным.